电的竞争对手深知自己的规模劣势，并积极研究克服弱势的方法。它们的方法有的合理有的不合理，但都损及艺电的利益。一些竞争对手打造了自家专用的全球直销基础设施，而其他对手积极地哄抬关键游戏的授权成本。最值得注意的是，两家顶级的独立游戏发行商维旺迪和动视合并产生了“动视暴雪”（Activision Blizzard）。再考虑到任天堂在游戏业急速上涨的市场份额，艺电在短短几年中从一家具有压倒性地位的市场领袖变成了规模相若的三家领袖之一。
尽管上述大多数现象不受艺电的控制，但其结果和艺电对以上市场动态的反映都出乎人们的意料。面对竞争对手的潜在威胁，艺电作为独占鳌头的市场领袖，采取了放倒所有挑战者的办法，不肯退让一分一厘。该公司试图在所有平台和所有类型中保持居高临下的领先地位。统领艺电的巨头约翰·里奇蒂洛（John Riccitiello）阐述了他那雄心万丈的抱负：“我们想要成为世界第一的娱乐公司。”
艺电并未周全地考虑该打响哪场战役，也未能有针对性地激励竞争对手及生态系统中其他的参与者加强合作，而是激进地在各条战线上推进，寄希望于一个无法实现的结果——永久性地保持全方位的优势。举例来说，尽管艺电在网络游戏领域并无显著的竞争优势，却挥师进军该领域试图登上领袖的王座，其结果可以预见：艺电公布了超过五亿美元的损失。2003年以后，艺电再未公布损失，但损失无疑还在延续：该公司只是选择用整体业绩掩埋损失。
此外，如果艺电为竞争对手提供的分配方案更加慷慨一点，其竞争对手可能更愿意改变措施，放弃建立自家的直销基础设施与艺电竞争。而艺电本来还可以采取许多非正式的途径表明态度，从而鼓励竞争对手专攻某个类型或平台，降低直接对准自家业务的火力。
以上战略都不能消灭不可阻拦的行业发展趋势，但这些战略原本可以大幅放缓这一趋势。艺电忙于应付这些挑战，这一点有可能造成了该公司忽略经营效率的局面，甚至还有可能致使该公司无法充分预料Wii的惊人成功。相比之下，在2000年PS2面世之际，艺电曾经有效地进行过应对。
艺电的历史和任天堂的早期经历都讲述了同一个道理：通过与竞争生态系统成员达成合作，就算不能改变不可避免的宿命，那些拥有压倒性竞争优势的公司也可以大大推迟宿命到来的一天。任天堂一例涉及更多的是娱乐硬件而非软件，在这个例子中，如果公司早点学到另外一则自明之理，情形会有所不同：只要谈到设备，不管该设备多么辉煌，多么有新意，多么成功，最终都将沦为凡物——只不过又是一款通用的设备。可悲的是，媒体巨头往往没有吸取这些经验教训，任天堂的故事眼下又在苹果公司的iPod上重演。
苹果公司于2001年推出iPod，随后于2003年推出iTunes系统让用户能够以99美分一首歌的价格合法下载音乐，上述举措被普遍认为是苹果卷土重来的功臣。鉴于该公司对音乐行业采取的战略方针颇为可疑，这种观点夸大了iPod的长期影响，也低估了苹果公司近期一系列另外的决定：苹果决定在其个人电脑业务中加入英特尔的芯片并支持微软Windows操作系统，从而扭转在此之前的错误途径；这些决定的影响远比iPod和iTunes大得多。尽管iPod一直是一款非常成功的产品，但苹果公司拒绝与音乐公司分享潜在利好，却为iPod埋下了短寿的伏笔。
面对日益猖獗的在线盗版，唱片公司急需一款解决方案以保护其在线知识产权。在苹果开发的FairPlay数字版权管理系统上，它们看到了潜在的出路；这款考究的数字版权管理系统允许用户在最多五台电脑上播放其下载的音乐，从而削弱了盗版。唱片公司提出分享iTunes股权，并将iTunes打造成为在线音乐的唯一普及标准；而苹果作为当时唯一一款可靠的产品，拒绝了唱片公司的要求。事实上，苹果的唯一兴趣在于销售iPod，该公司不仅拒绝了分享股权，还坚持用统一的低价提供音乐，并坚持iTunes不与任何其他音乐播放器兼容。
别无选择的唱片公司勉强同意在非排他性的基础上与iTunes合作，但不久唱片公司就积极地试图动摇苹果在MP3播放器市场的主导地位。它们扶植其他数字音乐播放器，其中包括扶植这些数字音乐播放器与MySpace、亚马逊、沃尔玛等商家的合作伙伴关系，而大多数MP3播放器公司同意唱片公司要求的浮动价格。此外，唱片公司还同意，与苹果竞争的MP3播放器公司在售卖歌曲时不必遵守数字版权管理系统，以便让这些公司赶上苹果；与此同时，唱片公司大多拒绝给予苹果同样的不受限待遇。
一位苹果股东也许会对上述言论作出如下反应：如果iPod代表了一种战略失败，我倒真心希望史蒂夫·乔布斯还耍得出更多这样的招数！2007年，音乐业务的规模超过个人电脑业务，而iPod的市场份额稳定在70％左右。许多观察家认