尽管游戏软件业与电影行业、音乐行业和图书行业在内容制作方面有一些共通之处，但其内容的本质却有着重大的差异。系列产品在整个娱乐软件业的销售中独占鳌头，使得该行业看上去更像一种连续性内容业务，而不是一种离散性内容业务。
游戏软件内容实际上具备连续的本性，这一点给该领域的进入门槛带来了直接的影响。续集或系列产品能够产生不容小视的客户吸引力。如果你对《洛奇》（Rocky）颇为着迷，你很有可能会去看《洛奇II》、《洛奇III》、《洛奇IV》，并心痒难忍地期待着《洛奇：复活》。游戏业也有同样的特点。除此以外，“口碑”的营销效果在游戏业比在电影业强，因为一旦某玩家多多少少精通某个游戏以后，此人极有可能会鼓励朋友也玩同一款游戏。这反过来又促使上述群体在该游戏的下一个版本上市时一起购买，从而提高自己的游戏水平。此外，尽管“明星”软件开发团队据说跟娱乐界艺人有着相似的性格特征，但与西尔维斯特·史泰龙在为参演下一部“洛奇”讨价还价时手持的筹码相比，开发团队在协商下一代“超级玛丽”时所持的筹码却颇为有限。这种现象确保了公司制造的价值更多地流向了股东，而非名人。
尽管我们对视频游戏业作出了上述结论，但该行业里仍有大量规模较小的独立游戏制作商，这些商家偶尔会制作出一款系列游戏。我们并非意在表明小型独立商家无法制作出热门产品，只是说明这些独立商家作为企业所得的利润比市场领袖少了一大截。每当此类规模较小的公司制作出一款系列游戏，该公司在利用游戏赢利的效率上无法赶上市场领袖。因此，制作出系列产品的小公司通常会被规模较大的公司收购，未被收购的公司最终纷纷垮台。
“Take-Two”公司是一家规模以下企业，麾下仅有一款卓越的系列游戏——“侠盗猎车”。2008年，“Take-Two”公司与艺电公司的谈判陷入僵局，这件事恰好反映了上文提及的动态。“Take-Two”公司希望：艺电每从“侠盗猎车”系列上获取一些价值，就向“Take-Two”的股东支付一些价值。艺电则认为，既然别家公司无法获取这些利好，它应该将上述价值留给自家的股东。在一定程度上，两家公司都没有错。“Take-Two”威胁称，自己能够成功地找到其他愿意花冤枉钱的媒体巨头；尽管其他媒体巨头无法利用该系列产品获取比当前运营商更高的利益，但如果参照媒体巨头的历史来看，“Take-Two”的说法听上去很有几分道理。
艺电在2001~2005年的卓越表现来自于规模经济和客户吸引力共同产生的影响。然而，自2005年以来，在看似滴水不漏的进入门槛背后，该公司的绝对业绩和相对业绩却凸显出了潜在的脆弱。挑战来自于视频游戏业的结构、整体技术环境的变化、竞争对手对艺电独占鳌头的反应，以及艺电对其领导地位的经营。
首先，视频游戏业的整体动态受到平台周期的驱动。在一定程度上，每当发生重大的平台转变时，规模和客户吸引力就有待各方争夺。20世纪90年代初，任天堂未能认识到自己在这一类转变中的漏洞，因此给了别家利用其嚣张气焰上位的机会。21世纪初，艺电正确地预见到了索尼“PlayStation”二代游戏机（PS2）的成功，因此搭了一回顺风车，在PS2的配套游戏中占据了压倒性的市场份额，甚至比索尼自己攻占的市场份额还要多。艺电未能在任天堂推出Wii之际实行类似的战略，使任天堂在视频游戏出版业占据的整体市场份额直逼艺电。PS2推出之初，艺电在位列前十的PS2游戏中占据了五席，但艺电却没有一款游戏适用于第一代Wii平台。在2008年的圣诞销售旺季中，艺电只在行业前十名中占了一席，而任天堂旗下有五款游戏挤进了畅销榜。
其次，总体而言，在线游戏从视频游戏业的蛋糕中只分走了一小块，但其在视频游戏业的份额持续上涨，尤其是一种叫作“大型多人在线游戏”的类型。随着电脑的功能越加强大，针对普通家庭用户的联网互动技术越来越高，可下载的游戏和虚拟现实游戏让游戏设计师们得以完全避开零售商，直接通过出版商向互联网上的消费者进行销售，并通过订阅或广告获取收入。2008年，在铁杆游戏玩家中，22％表示他们付费玩网络游戏。该比例在2007年为19％，而在2004年为8％。
跟我们在别处见到的情形一样，电子发行摧毁了进入门槛，而艺电多年来享有并维护了不容小视的分销优势，这一优势眼下正受到网上游戏的威胁。除此之外，在“大型多人在线游戏”中，原创故事的线索在奇幻世界中不断地发展，没有特定的结局，并有成千上万的玩家参与其中。因此，在线游戏需要的编程技能颇有不同。值得注意的是，至今最成功的“大型多人在线游戏”中有许多并非出自最大型的出版商之手。主导“大型多人在线游戏”市场的领袖是“魔兽世界”，其母公司“维旺迪环球游戏”并不在位列前五名的游戏出版商中间。
最后，艺