我们曾经不留情面地取笑那些内容业务不具备优势。从20世纪80年代的“超级玛丽”到当前的“侠盗猎车”，游戏软件跟电影、音乐或图书业务一样受热门驱动。
然而，数据表明这个故事背后还有些未知的曲折。该产业的数据与以热门为导向的业务之间存在着鲜明的对比，这个事实显示出一点：跟以热门为导向的业务相比，视频游戏业在结构或内容上存在不同之处。事实上，结构和内容上都有很大不同。
在内容制作方面，视频游戏业的大体结构看上去与电影、音乐或图书并无太大不同。业内有大量独立的游戏开发商和独立的游戏出版商。随着时间的推移，最成功的独立游戏开发商和出版商已经被规模较大的企业收购，而不太成功的一批企业纷纷倒闭。这个过程并没有随着时间的推移拉低独立商家的数目，因为业内又出现了新的独立商家，顶替了破产倒闭的企业的位置。然而，在视频游戏业里，公司管理、制造以及在全球分销视频游戏所需的固定成本基础设施，跟其余内容业务所具备的规模完全不一样。实体游戏必须于同一时间到达各种各样的大众市场零售商处，比如沃尔玛、玩具店、消费类电子产品零售商、杂货店、专业游戏店，也要到达其余所有出售或出租音乐、书籍或影片的传统零售店。产品上市的这个复杂过程必须与一套多层面的营销和促销策略结合起来，该营销和促销策略必须针对公司供应和服务的各个市场进行量身定做。
自20世纪80年代初开始，艺电在数十个国家大举进行投资，积极创建第一支全球性的销售队伍，致力于将其产品在成千上万的零售网点摆放在显眼的位置。该公司由此拥有了在同一时间为同一款游戏大量发货和促销的能力，从而使艺电成为所有软件开发商或独立出版商的首选合作伙伴，此类软件开发商或独立出版商的生计取决于按销售量计算的版税。此外，艺电还在关键的游戏类型里（比如运动游戏）买下了大多数重要的授权，从而建立了压倒性的地位。该公司的分销基础设施让其得以摊薄购买授权的成本，但艺电在细分领域的主导地位更进一步巩固了围绕其品牌（比如“艺电运动”）进行营销和推广的效率。
与此相反，以电影业为例，没有一家电影公司具备或者可能具备此类相对其同行的规模优势。每家电影公司都有相当的分销范围，没有一家具备“垄断”某一类型产品的实力。这种区别是由电影业的几种特征造成的：其一，就实体发行来说，电影业的固定成本相对较低；其二，吸引某一类型观众的潜在内容永无止境；其三，消费者普遍未能将电影或影片类型与某电影公司联系起来。值得注意的是，即使最后一条存在特例——也就是消费者将迪士尼与儿童节目联系了起来，但没有任何事实证明这一点为竞争对手设置了门槛，使竞争对手无法成功地打造自家的儿童产品。