和游戏的零售商。在任天堂所面临的战略决策中，最复杂的并不是如何加强竞争优势，而是如何管理与上述角色的关系。任天堂决定无须善待他们。
尽管“超级玛丽”是任天堂独立制作的产品，但该公司明白持续性的成功与以下能力相关：可靠地制作新的热门游戏以充分满足已安装了其系统的用户群，该用户群胃口颇大，而且占据着行业的主导地位。为了确保其系统一直具备难以抗拒的游戏，任天堂知道它不能完全依靠自身能力制作一个接一个的热门游戏，而必须授权独立游戏设计师进行制作。反过来，游戏设计师们极为渴望接触到任天堂的已有用户群。任天堂收取的授权费看似合理：任天堂从批发价为30美元的游戏卡中抽20％，也就是收取6美元授权费用，但被特许设计游戏卡的公司必须让任天堂生产游戏卡，而一张卡的成本为14美元。反过来，任天堂却将游戏卡转手承包给别家进行生产，花费的成本为4美元。因此，每卖出一张游戏卡，任天堂就赚了16美元，在每一张未售出的库存游戏卡上，任天堂也仍然赚了10美元；而且绝对没有任何风险。游戏的制作方每年只限制作五款游戏，如果游戏不能走红的话，制作方很有可能赔钱。
当时的任天堂是如此威风八面，跟它对待小游戏开发公司的手段一样，该公司对零售巨头们下了狠手（比如沃尔玛和“玩具反斗城”公司），却同样可以全身而退。零售巨头们被迫在游戏机到店时即刻付款，这在该行业几乎闻所未闻；零售巨头还被迫安装昂贵显眼的店面展示，并遵循任天堂的“建议”零售价。若有不从，开罪任天堂的零售连锁可能会被该公司克扣热门游戏卡。任天堂以莫须有的游戏卡短缺要挟零售商，不可避免地进一步激怒了游戏设计师，这些游戏设计师依靠销量来支付其开发成本和生产成本。
可想而知，游戏设计师和零售商尽其所能地鼓励和推动任天堂的竞争对手制作下一代游戏机。当世嘉将其下一代游戏机与游戏《刺猬索尼克》打包以150美元出售时，广阔的生态系统千方百计要顺势给任天堂的全球霸主地位画上一个句号。任天堂的领袖时代很快告一段落。如果之前任天堂将其利益与价值链上的其他环节摆在一边，所有人的境遇都会好一些。任天堂不会永远占据领袖宝座，但它很有可能将领袖地位多延续一个或两个产品周期。值得注意的是，不只是游戏设计师和零售商的境遇会好一些；连消费者也可以从更多种多样的产品中获益，而无须购买多款互相竞争的平台，其中每一款平台都拥有自己的独家游戏。
多年来，任天堂公司20世纪80年代和90年代的作风在该行业中留下的影响久久不散：整条价值链中毫不留情的竞争和激进的“赢家通吃”式交易形成了一种文化，而这种文化并不会轻易瓦解。相应的，游戏机业一度具备以下特点：该行业的市场份额具有大幅波动，尤其是在平台周期之间；该行业的赢利能力普遍颇低。然而，每一轮游戏机周期都提供了一个改革和修正的机会，而任天堂在最近一次周期中的作风显示出该公司有可能从前十年的表现中汲取了一些教训。正当索尼和微软为了在常规市场上利用最新超高性能图形芯片打造日渐精密的游戏体验而大打出手，任天堂却采取了一些极不寻常的举措：该公司并未跟索尼和微软扎堆，而是给两家公司让了道。相反，任天堂决定瞄准一个更大的，但又被忽略了的市场：那些并非铁杆玩家的人们。
游戏机业务的局面变得越来越复杂，给该业务的供需两端都带来了令人不快的负面影响。首先，使用前代游戏平台的消费者已经开始投入事业和家庭之中，削减了游戏的时间，因此对游戏机疲于应付。其次，在游戏机功能越加强大的同时，制作游戏的费用却也稳步攀升。任天堂通过引进Wii游戏，得以制作出一款较为便宜、功能相对不算强大的游戏机，以此打造出一种相对低价、具备动作感应的游戏体验，有力地吸引了日益扩大的受众群。结果到2008年年底，在这个更为广阔的市场中，任天堂游戏机的年度销量直逼市场份额的一半，几乎比五年前——也就是2003年时该公司所占的份额翻了一番。
任天堂在游戏机市场的巨大成功，使该公司得以在一个相关的配套市场挑战其中长期盘踞霸主地位的行业领袖，那就是视频游戏出版市场。与规模较小的同行相比，艺电（Electronic Arts）公司多年来都在市场份额和财务业绩上占据着压倒性优势。自2001年到2005年的五年间，不管与哪家竞争对手相比，艺电的市场份额总体上都在对手的两倍以上。该公司的营业利润率在2003年高达27％，而其竞争对手中有一部分时有亏损。该公司在营业利润率上不仅远超其竞争对手，还把内容业务中最有效率的商家也比了下去：前文已经提过这一类内容业务，即电影、音乐和图书；它们与视频游戏出版行业似有共同之处。
首先要问的问题是：当初商家们是如何在视频游戏业建立起如此的领导地位呢？难道是因为涉及游戏软件时，“内容为王”的确字字珠玑？毕竟，该业务看上去像是离散型内容业务的写照，而