我们已经多次指出，采用何种战略去加强竞争优势，取决于该竞争优势源自何方。我们在前文分析的一个个案例中一再强调一点：对有幸从进入门槛中获益的媒体公司来说，保持不懈的警惕十分重要。
在本书的分析框架里，公司有两种极端：一种不具备进入门槛，这一类公司不应该着眼于战略，而应该注重效率；另一种具备独特的进入门槛，这一类公司应该不遗余力地着重于巩固进入门槛。尽管为数众多的公司并不具备任何竞争优势，但也有一小部分难得一见的公司具备与众不同的竞争优势。自从操作系统一行出了微软、芯片一行出了英特尔之后，人们很难再见到一家竞争者在某个行业以稳定的市场份额占据绝对的主导地位，也就是说，该公司的市场份额大于70%。
在传媒业，纵观前文提到过的最卓越的企业，也许除了谷歌之外，其他公司至少都与别家共享着竞争优势的某些方面。即使某家企业拥有的是独一无二的优势，但该公司却也是在一套更广阔的媒体生态系统中进行运营，其价值链中的各个环节争相角力，每一个环节都不肯吃亏。
我们在前文已经提出，最有机会取得可持续性领袖地位的正是地方企业。尽管这类企业的优势来源一目了然，公司用于巩固优势的最佳策略也显而易见，但公司是否能够不断地取得胜绩，却往往取决于公司是否能够成功地管理更广阔的生态系统。在招聘网站业，成功地管理媒体生态系统体现为以下形式：细分网站的领军角色和公共网站的领军角色之间达成了非正式休战协议，为双方避免了直接冲突。在有线电视业，成功地管理媒体生态系统体现为：除了有线电视公司的线路以外，各家各户还可能会接入另外一类有线线路——由本地电话公司提供的线路，有线电视公司要避免与其陷入破坏性的价格战。在报业体现为：与一度被视为直接竞争对手的企业展开合作，并增加向此类企业外包的业务量。在影院业体现为：影院建立起各种各样的伙伴关系和联盟，从而尽其所能地打造出最难以抗拒的地方娱乐场所。
在传媒史上，曾经一度有过某商家在某一类产品和领域中占据压倒性市场份额的情形。然而，这些让人心花怒放的统治却无一能逃过昙花一现的命运。公司无法维持强大的优势，一般并不是因为公司误解了竞争对手所面临的进入门槛，或公司明显地忽视了巩固进入门槛。更为常见的情况是：公司无法维持强大优势的原因在于某种带有巨头风格的行径——拒绝平等地分享战利品，从而一再忽略更广阔的竞争生态系统所带来的压力。世上并无永恒，但如果你给那些你最终依赖的人造成了动机，让他们在暗地里拆你的台，那你的末日通常会提早来临。常言道，“贪心不足蛇吞象”；在媒体业尤其如此。
对于那些善忘的人们（其实也就是所有人），任天堂于20世纪80年代末和90年代初在家庭视频游戏领域占据全球霸主地位的事例很有启发性。当时任天堂在美国和日本都取得了超过90％的市场份额，凭借的是如下产品：一个名叫“超级玛丽”的矮个水管工，而玩该游戏只能用一台价值100美元的游戏机。
任天堂的创新在于将改善芯片后达到的计算能力整合进了游戏卡中，既保证未经任天堂批准的游戏无法在其系统中运行，也降低了硬件成本。“超级玛丽”的流行和低价位的游戏机很快让任天堂占据了市场的主导份额。1989年，任天堂售出了900万套游戏机和5 000万张游戏卡。仅在美国，家中有8~14岁男孩的家庭中，70％拥有某种类型的视频游戏系统，其中又有90％出自任天堂。
人们不难确定任天堂所享有的竞争优势来自何方。该公司庞大的规模确实有效地摊薄了营销成本和开发新游戏，甚至开发新主机系统的成本。但在该行业成本相对不高的整体背景下，比固定成本经济更为强大的是网络效应——已安装任天堂产品的巨大用户群所产生的网络效应。最卓越的游戏设计师乐意为最普遍的系统制作游戏，反过来又吸引了更多视频游戏发烧友。这恰恰是网络效应业务所特有的良性循环。
上述规模经济通过客户吸引力得以加强：一旦人们拥有一台游戏机，他们就不太情愿改投别家。但这一利好并没有乍看去那么强大。在任天堂实现其霸主地位之际，该行业已然经历过两轮盛衰周期，而盛衰周期这一特征还会继续在该行业延续下去。当出现一项所有游戏机制造商都可以使用的新技术时，顾客们在不同的新生代机器之间进行选择，现有优势随之变得颇为有限。事实上，由于组成核心用户群的年龄层相对较窄，许多选择新生代游戏机的用户很有可能是首次购买游戏机的顾客，此前并未忠于任何一个品牌。这一事实凸显出，任天堂并无技术优势：该公司此前巧妙地利用芯片技术快速建立起了市场地位，但芯片技术已经随处可见。
任天堂必须管理一套竞争生态系统，其中的角色不仅限于比它小得多的游戏机生产商，比如雅达利（Atari）、世嘉（Sega）以及动视（Activision）；更重要的是制作内容的游戏设计师，以及分销游戏机