大电影公司剥离其影院业务后，影院业就变得极为分散。到20世纪90年代中期，甚至没有一家电影院线所占的银幕数能够达到全国的10％。最大的五家连锁影院只占了约1\/3的市场。
纵观该行业诸大鳄在当时的财务业绩，一则从经济角度引人注目的事实会随之浮出水面。一些影院集团主要致力于农村和各地区市场，例如卡迈克（Carmike）和喜满客（Cinemark）；这些影院集团的赢利能力几乎两倍于更为活色生香、以大城市为中心的电影院线，例如联美（United Artists）、美国多厅影院公司（AMC），以及Cineplex Odeon公司。
公司财报也几乎立刻揭示出两类公司在利润上的巨大差异源自何方。某些电影院线在当地拥有规模，因此能够与电影公司、本地特许经销商及房地产经纪人达成更划算的交易——通常会与房地产经纪人协定长期的租赁合同。此外，固定营销成本都是分布在当地或地区基础上的，旗下电影院越多，固定营销成本越能摊薄；同样的道理也适用于运营地区性业务所需的固定间接费用。
这一切在私人股本公司那些初露苗头的小型媒体巨头眼里并不重要。尽管AMC公司的财务业绩摆不上台面，它们却似乎将其引作了楷模。AMC开创了“多厅影院”的先河，并忙于兴建越来越大的复合影城，以便使其麾下每家影城所拥有的平均银幕数挤进该行业的顶尖队伍。鉴于在单一地点经营影院所需要的固定成本，“一院多厅”的做法提供了显著的效率，但任何一个打算修建超大型剧场的人都可以享有这项好处。此外，跟影院在某个区域的密集度相比，影院大小所带来的影响颇为有限：尽管卡迈克公司旗下每家影院所拥有的平均银幕数大约只有AMC公司的63％，但卡迈克的利润率仍然是AMC的两倍。AMC旗下有2\/3的银幕分布在美国排名前二十的大都市；该公司也并不拘泥于美国一国境内，它在日本建了一家多厅影院，又进一步在别处激进地开展国际化进军。
AMC以堪萨斯城为大本营，其战略方针反映在一项致命的决策上：该公司决定不惜血本在位于纽约心脏地带的42街上打造一家巨大的先进影城，此影城涵盖25个放映厅，而该地已经不乏影院放映厅。这个举措涉及庞大的建设工程，竟然需要把一栋现有建筑的一面外墙挪到一个街区以外，以平息当地的舆论。AMC在纽约并没有业务。领先纽约市场的影院运营商Loews公司在AMC影院的对街建了一家多厅影院与之展开竞争，向AMC表明了态度。即使在Loews公司作出竞争性回应之前，AMC项目本身也不可能取得切合实际的投资回报。
20世纪90年代后期，影院业经历了一桩又一桩并购交易，私人股本巨头们竞相出价，先购买这一家连锁影院，再竞购那一家影院，有时候两家影院合并成了一家。与此同时，AMC曾掀起“打造巨型多厅影院狂潮”，4将美国本土银幕数从1995年的27 843块，推高至1999年的37 131块，远远超出了上座人数的略微增长。其结果是逾十几家影院破产重建。
新一拨金融商家于此时加入了该行业，策划了更多的合并，使位列前五的电影院线拥有的影院数占到美国总数的一半左右。然而，市场份额却掌握在各地方市场手中。有一些证据表明，这些新业主已经吸取了历史教训，将注意力集中在争取地区主导地位、避开破坏性竞争，以及管理整体产能上面。例如，眼下拥有AMC的是一撮收购型公司：摩根大通（J.P. Morgan Partners）、阿波罗（Apollo）、贝恩资本（Bain）、凯雷（Carlyle）和光谱（Spectrum）公司。AMC已与洛斯（Loews）公司合并，而Loews公司本身已与Cineplex Odeon公司合并。AMC放弃了争夺全球霸权的战略，关闭或剥离了所有位于日本、中国香港、西班牙的规模以下资产，只保留了在墨西哥的业务。从2000年至2003年，AMC旗下国际业务的平均营业利润为–3％；2007年，平均营业利润从负数变成了正数，上扬至29%。目前最大的两家电影院线Regal和AMC于几年前关闭了一大批非核心地区的影院，显著地提高了赢利能力，十年来首次减少了行业内银幕的绝对数量。
但巨头的召唤从未走远。从2002年开始，银幕数再次开始爬升，增长速度不及从前，但颇为稳定。据大多数分析家预计，行业重组会在全国范围内减少5 000~10 000块银幕，但在银幕数下降2 000块以后，该行业又增添了大约4 000块银幕，使银幕数达到史上最高点。即使电影上座率从2002年的高峰期缓慢下滑，却仍然未能扭转银幕数的涨势。此外，一些公司在1995年以前曾经从专注于地区化经营中尝到过多年的甜头，比如Regal公司，它因此成为美国最赚钱的连锁影院之一；但这些公司似乎沉迷于巨头开疆拓土的雄心，忘记了历史的教训。Regal公司于2002年1月脱离破产保护，在2002