。默多克旗下的电视网依赖于购买独立电视台，以及将其他超高频电视台揽入麾下——通常是实力弱一些的电视台。默多克并未为附属电视台与别家展开竞争；同样，他也没有为节目与别家展开竞争，而是依赖于业内大鳄淘汰的人才和大鳄们不肯屈尊制作的体裁。福克斯聘请的第一位明星是琼·里弗斯，由她出任一档深夜脱口秀节目的主持。当时全国广播公司已经选择弃用琼·里弗斯，而用杰·雷诺接替约翰尼·卡森主持脱口秀节目《今夜秀》。在福克斯成立之初，该电视网播出的其他节目要么是各大电视网断然毙掉的节目，要不然就是老牌电视网不可能播出的节目。对于其他电视网来说，游戏节目Studs、情景喜剧《奉子成婚》和动画喜剧《辛普森一家》要么太庸俗（尽管从21世纪的观点看来有些让人难以置信），要么是个卡通片：老牌电视网会把卡通片留到周六早上的儿童节目或迪士尼特辑里播出。通过进军低端市场，福克斯减少了与其他电视网之间针锋相对的竞争。尽管默多克确实在老牌公司设定的收费标准上稍微减了一些价，在既定的20%广告费率上为广告商打了个折，但他强烈地表示出了遵守规则的意愿。
如果新闻集团在20世纪80年代中期进军广播电视市场的举措从本质上反映了当时盛行的建设性合作制度，那么默多克于20世纪90年代中期以高过哥伦比亚广播公司的价格购得国家橄榄球联盟（NFL）比赛的转播权，则标志着并推动了电视网业务吸引力的衰落。在早期的体制下，当全国广播公司打算购买橄榄球节目时，该电视网并没有直接与哥伦比亚广播公司竞价。相反，全国广播公司帮助孵化了全新的美国橄榄球联盟（AFL），该联盟随后与国家橄榄球联盟合并。全国广播公司因此获得了橄榄球节目，但又避开了竞购战。当美国广播公司争取加入转播阵营时，它将橄榄球节目放在周一晚上播出，既扩大了橄榄球的观众阵营，又避免了与全国广播公司和哥伦比亚广播公司的直接竞争。与此相比，默多克却打响了一场竞购战。
默多克的举措并不是按明智的“特洛伊木马”战略逻辑所作的决策，反而凸显了该行业内日益攀升的紧张气氛，这种气氛是因为调控的放松和来自有线频道的竞争激增而造成的。技术不仅压低了诸多给该业务带来规模经济的固定成本，而且引进了一些威胁到整套广告模式的设备——比如“时光平移”DVR机，而广播电视业正是建立在这一套广告模式上。在接下来的几年间，为争夺附属电视台、人才和节目展开的竞购战变得随处可见。一度神圣不可侵犯的“预售”季惯例已经成为业内争论的话题。
广播电视网行业的财务数据倒是与上述图景颇为吻合。一家非常成功的电视台一度可以取得50％的利润率；假定运营该电视台的资本要求为该行业的中等水平，那么上述利润率意味着资本收益率将大大超过100％。时至今日，电视台的利润已经不到当年的一半。20世纪50年代至70年代中期，电视网间的市场份额始终如一：哥伦比亚广播公司居首，随后跟着全国广播公司和美国广播公司。在此期间，随着电视用户迅速增加，观众的总人数也持续上升。从当时开始至1990年为止的15年间，上述三家电视网各自在领军宝座上坐了大约五年。20世纪90年代以来，此三家电视网中再没有一家占据过主导地位，而其挑战者（例如福克斯和随后更加弱势的市场新军WB和UPN）既未占据主导地位，也未获得稳定的份额。
纵观各家广播电视网在黄金时段前20位节目中所占的席位可以发现，其中反映的事实与市场份额所反映的事实相符，而且电视网之间的变动显得更加反复无常。
广播电视业的历史凸显出一点：在媒体业进行合作是可能的，但在衰落的竞争优势面前进行持续的合作格外具有挑战性。此类挑战来自两种原因。
首先，可持续性合作的关键在于制度：在这样一套制度下，各参与者认为他们公平地共享了合作的利好。环境的变化很可能会给各市场参与者造成不同的影响，需要重新调整以重新建立一个合作均衡。即使行业中只不过是加入了一个新的合作者——例如创立之初的福克斯，也需要在现行的主导体制中对利好进行再分配。广播电视业达成了心照不宣的共识：圈子成员不挖别家墙角盗取节目；首先打破这一默契的人是默多克，这也许并非巧合。默多克并无在广播电视业与别家共同合作几十年的经历；而早在广播电视业的合作史之前，无线电广播业也曾经有过几十年的合作史。也许默多克当时认定他已经有权成为圈子里的正式成员，却没有公平地分享到利好。
其次，当进入门槛消失时，合作确实不再具有太大的意义。对数十个手握样片进行预售推销的电视内容制作公司来说，不管其中有几家电视内容制作公司能够达成合作，也无法改善他们从电视网获取的条款。如果不具备竞争优势，运营的重点应该只放在效率上；浪费时间追求毫无意义的合作并不符合这一使命。但那些拥有历史悠久的高进入门槛的公司很容易将低进入门槛和毫无进入门槛弄混。尽管广播电视网商家已经