首先，企业有机会改变与特定结局相关的回报。具体来说，人们可以推高不合作的代价，或者反其道而行，为合作举措提供更大的利好，以此消除掩埋在困境下的不当激励机制，或者至少削弱困境背后的不当激励机制。在媒体业，电影公司和付费电视频道（例如HBO和Showtime）所制定的合同框架正好体现了这一类“成效管理”。根据所谓的“总承包协议”，一家电影公司会将旗下所有剧情片某一阶段的放映权供应给一家电视频道，该频道按用户人头向每部影片缴费。尽管该行业具有统一的定价，但如果某电影公司正在打造一部铁定爆红的大片，电视频道可能会向该电影公司开出较高的价格，借此从竞争者阵营中招揽顾客。这一举措可能会引发一场破坏性的竞购战，从而拉低各频道的赢利能力。为了避免此类诱惑，所有“总承包协议”都有一则“最惠国”条款：每一家电影公司都得到保证，其待遇将不低于其他电影公司享受的待遇。因此，某频道如果想要抬价争夺下一部哈利·波特影片，那它必须为所有电影公司的所有影片都加上同样的价钱，从而使不合作的代价变得极为昂贵。
其次，在现实世界中，竞争者之间的互动鲜少只有一局。将囚徒困境从静态的单局博弈变成动态的多局博弈，将从根本上改变可能出现的胜局。如果市场参与者制定决策时会在一定程度上将未来的互动纳入考量，囚徒困境有可能会以达到“合作均衡”而结束。罗伯特·阿克塞尔罗德（Robert Axelrod）所著的《合作的进化》（Evolution of Cooperation）一书首次将囚徒困境的多种应用带入了公众视野，他声称有一种战略是“多多渲染未来的阴影”，该战略最有可能促进合作。通过在规模相对较小的一群个体间促进互动的频率和互动结构的耐久性，可以将破坏合作所产生的负面影响放大。
阿克塞尔罗德提倡“针锋相对”的战略，以此在多局博弈中促进合作。在竞争关系一直持续下去的情况下，提倡“针锋相对”的战略相当于提倡对不合作的市场参与者应该立刻施以惩罚——不管是将价格压低到跟不合作者同一水平，还是相应地进军不合作者最赚钱的市场。要避免竞争者作出最具破坏性的行为，关键在于向所有竞争者表明态度：任何不合作的行为都将立刻受到惩罚；而且市场参与者们愿意迅速恢复到合作的状态。这样的表态可以用许多合法的方式进行，要么是对外宣称自己“将与任何竞争对手的价格匹敌”，要么是宣布成立一家行业协会，以追求共同的标准和立法目标。
就媒体公司而言，如果想要在竞争对手间建立和维持合作，那么它们所面临的挑战与上述情形并没有结构性的不同；区别似乎在于，媒体公司要么在追求合作战略上一败涂地，要么频频愚蠢地破坏合作制度。
在媒体行业，仅仅为了抢夺人才肆无忌惮地打价格战，还远远不能满足竞争者的胃口。媒体业的一些轻量级巨头因为跟自己人竞标而闻名：比如同一家图书出版商旗下的不同出版公司争相为一本即将面世的小说2支付最高价，以及不同电影制片部门或唱片品牌为招揽同一位明星加入其得意项目抢破了头。电影公司一直坚持搬起石头砸自己的脚，激进地推高影片总产量以争夺市场份额，这一点也同样反映了该行业拒绝听取基本的战略箴言：绝不要打一场无法轻易获胜，也无法轻易收尾的仗。一套在上述行业限制产能的非正式协议，将起到显著的连锁效应，因为它会减少破坏性竞争的压力：各公司不必再为了保住自家在各种分销渠道中占据的地盘而大打出手。
在传媒业的历史上，还有一类众所周知的例子随处可见：如果人们能够就某项单一的标准或方法达成一致的话，制造商和消费者原本都可以从中获取利好。但无论Betamax与VHS格式战的教训是多么显而易见，电影公司却仍然未能阻止蓝光（Blu-ray）和HD–DVD之间再次上演一场历时多年的格式战。蓝光和HD–DVD之间的风波已于2008年落下帷幕。在这两轮格式战中，如果各公司能够在早期达成协议，就能降低价格，提高整体赢利能力，不仅促进后续技术的发展，也提高了产品的可用性。人们常常想当然地认为，如果某行业中的各公司在运营上同气连枝，表现得好似一家垄断企业，那么该行业的客户一定讨不到好处，但上文所提到的简单事例凸显出了该观点错在哪里。
各公司一开始就未能达成合作的确是一种具有破坏性的情形，但另一种情形却是更大的悲剧：媒体公司为了追求渺无踪影的短期利好频频放弃成功的合作机制。在常年面临挑战的音乐界，新曲售卖给零售商的批发价是统一的，这也是该行业少有的几个合作领域之一。2003年，在总体市场份额上扮演领军角色的环球音乐为了应对免费在线歌曲的出现，又仰仗自身具备低成本，颇不明智地决定单方面压低批发价格。与此类似，迪士尼于2005年推出一项举措，让行之有效的上映窗口期制度付之东流。长期以来，该制度已经在不同潜在买家之间造成了价格差异，从而让电影业得以更加有效地进行收入管理