于彭博优雅而有用的分析工具，各用户之间通过一套强大的即时通讯系统互通声气，在彭博向更大的市场目标挺进时，这一用户群扮演了前线阵营的角色。
自20世纪90年代中期起，路透在战略上的分心变得越加明显。当时该公司相信：互联网确实是它的密友。路透并未致力于巩固针对核心客户的竞争优势，而是试图将自己打造成互联网领域的领头羊，将更大范围的金融客户纳入麾下，甚至攻占完全与金融信息无关的新市场。“我们曾经打理过几十万顾客，”路透首席执行官彼得·乔布曾发表过一番言论，该言论跟诸多声明一样宣扬路透向互联网发动的进军，他兴高采烈地宣称，“未来我们将能够为数千万甚至数亿人服务。”
路透于1984年上市时，该公司的财报让人印象深刻：营业利润率高达21.6％，资本收益率高达36.1％。截至1996年，路透的营业利润率大体上保持在20%或高于20%的水平。自1996年起，路透的赢利能力开始一路下滑。不到5年，该公司的营业利润已经不足当年的一半。
2001年，托马斯·格罗瑟（Thomas Glocer）取代彼得·乔布执掌路透。托马斯是个美国人，1995年加入路透担任律师职务。格罗瑟接手路透时不仅面临惨淡的业绩和一套尾大不掉的组织结构，还面临着互联网泡沫的破灭，这一泡沫的破灭让人不由怀疑路透近期激进的投资战略。除此以外，互联网的萧条再加上托马斯·格罗瑟掌舵数月后即发生的“9·11”恐怖袭击，严重地损害了金融机构的财务状况，而金融机构正是路透的核心客户。格罗瑟的运营经验有限，且是首位非英籍、非新闻人背景的掌门人，加上路透从文化角度而言是一家并不灵活的公司，因此许多人颇为怀疑格罗瑟是否有能力解决路透面临的挑战。
格罗瑟迅速采取措施，从根本上简化了路透的组织、运营和产品系列。此前归在“路透空间”旗下的业务并不在路透的核心市场之内；格罗瑟接手后，“路透空间”旗下不具备规模的业务悉数被路透售出。至于路透持有部分股权的企业，比如因斯蒂内特，则被分拆了出去，与竞争对手进行了合并。合资企业的股份出售给了合作伙伴；“温室基金”关闭清盘。路透将旗下业务围绕四个面向核心客户的市场进行了重组，所有业务板块一起共享集中化的编辑、服务和技术职能。尽管路透仍然进行了一些精挑细选的收购，但上述收购都是针对某特定的核心产品或特定的市场需求，收购的规模颇为适度，并且易于整合到现有业务之中。
在路透发展壮大的岁月里，该公司一方面添加新产品，并花钱买下新公司，但另一方面，它却未能淘汰传统产品和技术平台。格罗瑟的团队接手路透不出几年，便将产品系列从2003年的1 300多种缩减至2005年的200种左右；并理顺了支撑产品的数十个不同的技术发行框架。18尽管路透当年的互联网举措在一定程度上以提高成本效率作为理由，但自1999年年底到2001年年底，路透的雇员却从16 546人上升到了19 429人。19 2003年，格罗瑟宣布了一项“快进”型的成本合理化倡议，该举措的花费只略高于5亿美元，但其目标是在2005年年底前将每年的成本压低7.5亿美元；到2004年时，员工总数将于十年间首度跌破15 000人。
格罗瑟的新举措不仅极大地影响了路透的财务状况，更为路透的股东带来了巨大的利好。自20世纪80年代中期以来，路透股价于2003年三月首度跌破100便士，但此后路透股价大幅超越市场业绩和同侪业绩。随后，路透于2007年5月初宣布：多元化数据库公司汤姆森已经同意收购路透，收购价格与路透当时股价相比有43％的溢价。作为此类收购中非同寻常的一例，格罗瑟被任命为汤姆森公司的首席执行官，而格罗瑟的首席运营官戴文·维尼希则在合并后的汤森路透金融部门出任总裁。在合并后的公司中，汤森路透金融部门的收入占公司总收入的一半以上。
在路透被收购的消息公布之际，评论家和记者一再将汤森路透的交易认定为“彭博杀手”。汤姆森与路透的合并对彭博而言究竟是好是坏，将取决于彭博和汤森路透这两家全球市场领跑者在面对当前全新的行业结构时采取何种战略。“彭博杀手”一词寓意着一种既定的战略，而这种战略浪费了路透并购交易有可能给汤姆森和彭博带来的利好。如果汤森路透将战略目标对准彭博，把精力集中在直接攻击最有可能重创彭博的地方（也就是彭博的固定收益业务），随之出现的将是许多心花怒放的客户和许多苦不堪言的股东。
时至今日，彭博和汤森路透面临的是这样一种行业结构：少数竞争对手共享着许多相同的竞争优势，也面临着许多相同的竞争威胁。尽管浑身散发着雄性激素的媒体巨头动不动就想大动干戈开疆拓土，但就彭博和汤森路透当下面临的行业结构来说，最佳的战略恰恰是双方并肩合作。我们即将转入下一个话题：如何在几家媒体巨头共处一方的情况下，既赚钱又合法地应对竞争。