乎全无区别，但其赢利能力却千差万别。如果你不单单能够让麾下以流行为主导的媒体企业成为行业翘楚，而且能够发挥出它的全部潜力，那你从中获取的利好将大大超过大多数行业。
最后，股东不太可能长期性地从这些企业里获益，并不意味着管理者不能长期从中获益。经理在许多方面与创意人才酷似，因为他们可以成功地说服高层人士，让人相信他们是该企业或该项目获得成功不可或缺的人才。经理们经常标榜他们与人才的“特殊”关系，为自己丰厚的薪水找些理由。事实上，正是由于媒体经理人往往薪水过高，股东才因此受罪。聪明的管理者把大热产品算到了自己的名下，并坚持挟此索取酬劳；与此同时，他们又跟不可避免的惨败产品划清了界限。因此，即使你只致力于为自己创造财富，而不是为股东创造财富，该行业缺乏竞争优势的状况却并不意味着你应该与之保持距离。不过，上述情形倒是意味着，你在领奖金的时候应该要求公司以现金方式支付。
尽管有效运营在缺乏进入门槛的业务领域中尤为重要，但这并不意味着那些具有竞争优势的领域就不需要有效运营。事实上，媒体业中散布着一些这样的例子：在强大的媒体企业中，不严格的收入管理、浪费和轻率的投资活生生消耗掉了许多潜在的股东价值。在媒体业中的不同领域，效率的构成因素大不相同；鉴于效率这个概念在媒体业已然声誉扫地，单单媒体业中的效率这个话题就足够写上一本书。本书仅限于提供一个基本框架供人们思考如何在媒体业中进行有效的运营。我们将描绘出在这些媒体业务中，人们可以如何有效地（或效率低下地）使用哪些关键的成本和收入杠杆，以便使财务成果最佳；我们还会提供一些例子，说明采用不同方法对待上述因素，其结果会产生多么大的差异。最后，我们简单地讨论了一个重要的话题：如何设计一个易于促进有效运营的机构。
成本管理
在各行业，效率普遍被视作“缺乏理智地削减成本”的代名词。这种评价很难评价为公道或不公道，具体还是要看上述削减成本的举措究竟有多么“缺乏理智”。然而，“效率”一词在媒体业受人嘲弄，其渊源却不仅于此。有效运营的概念通常与大宗商品业务联系在一起，而在大宗商品业务中，存活的唯一途径就是不懈地致力于控制生产成本。要把在某一运营环境下产生的作风搬到另外一个明显不同的运营环境里，本身就存在明显的不协调。创意成果绝非大宗商品，而是终极的差异化产品。对一位艺术家最不留情面的批评，就是声称此人的成果没有创意。因此，对于“一心关注成本的企业结构仍然可以培养创造力”这种说法，有人抱有深切的怀疑，这样的怀疑也许不足为奇。
有人认为，无论在媒体业还是在其他行业，差异化产品不应该将有效运营作为其首要重点；这种说法是一种彻头彻尾的谬论。差异化产品可能具备进入门槛，也有可能不具备进入门槛，而正是这一点，也单单是这一点，将决定该产品的成功是否仅仅取决于相对效率。然而，差异化产品与大宗商品在成本结构上具有根本性的不同。除了大宗商品业务中主要的几宗生产成本——也就是采购成本和管理运营成本，差异化产品中还另有一种关键的成本：营销成本。营销成本的增加使人们需要在更多的层面上考量一家企业的相对效率，也使得各层面上对上述问题的考量变得更加复杂。
要开发和营销一种差异化产品，第一步是市场调研和产品开发，随后经过包装、广告及推广阶段，最后一环则是分销策略，该策略需要辅以一支熟练的销售队伍。无论在上述产业链的哪一个环节，公司如果无法进行有效运营，都会给整体赢利能力造成困难，这种困难并不比在更明显的生产成本要素上铺张浪费造成的困难小。
如果想要从三大类成本（商品、营销和运营）的管理中赢利的话，往往涉及在三大类成本的两者之间或三者之间做出权衡。尽管不同的媒体业务领域具有不同的成本结构，需要人们分别进行分析，但它们仍然有着不少共同点，足以达成一些普遍性的结论。