商品，二是将旗下具有品牌价值的产品进行授权。环球为旗下影片精心策划并运作了市场推广活动。威瑟曼率先实施了大规模发行的途径。环球的一些电影在首映时动用了大量的银幕（比如《大白鲨》），其动用的银幕数之多前所未有，从而在短期内将收入推到了顶峰。威瑟曼甚至跟随迪士尼的脚步，在较早的时候即已涉足主题公园业，建立了“环球城之旅”及相关的酒店。
上述举措的影响不仅仅明显地体现在MCA\/环球的股市收益上，还明显地体现在旗下各部门的经营业绩上。该公司电影部门的可用数据仅限于1971~1989年之间，在此期间，电影部门的平均营业利润率为14.5％；与此对应，税前资本收益率约为15％。上述两组数据都远超行业平均水平。音乐部门同期平均营业利润率达12％；税前资本收益率超过20％，这两组数据也同样远超行业平均水平。图书部门的可用数据限于1985年至1989年之间。在此期间，图书部门的平均营业利润率为12.5％，税前资本收益率超过25％，就行业标准来讲算得上格外优异。
当然，威瑟曼的表现并不完美，尤其在他职业生涯的尾声，巨头的诅咒开始发挥负面效应。他收购了科罗拉多州的一家储蓄贷款公司和新泽西州的一家目录零售商，但两家的业绩都不好。在任的最后一年里，威瑟曼加快了收购的步伐。 1985年，威瑟曼购买了一家玩具公司，时隔几年后转手出售，赔了一大笔钱。随后他又购买了困境重重的Coleco Industries公司的股份（该公司是“椰菜娃娃”的制造商），而Coleco没过多久就申请了破产。作为投资方，他在劳资关系中的表现并非无可指摘，而且他的不少同事名声都不怎么好听。尽管有着上述失误，考虑到他执掌MCA的全盘表现，威瑟曼仍然树立了一个广受关注的业绩标准，值得其他媒体巨头效仿。
威瑟曼也许已经被业界高管奉为偶像，但他却并非人们群起效仿的榜样，至少他那一心关注有效运营的劲头就很少有人追随。事实上，很少有哪个行业像媒体业这样瞧不起有效运营的能力。人们给那些专注于公司业务的平稳运行，而非致力于创意成果的公司奉送了一长串绰号，用的往往是一些不客气的字眼，在这些绰号中，“假正经”、“办公室官僚”、“捣弄数字的家伙”、“官僚”、“没头脑”、“娘娘腔”、“记账员”，以及“钻牛角尖的书呆子”已经算其中最文雅的一拨了。
人们很容易推测出这种蔑视态度的根源。制造娱乐产品的创意人员和负责公司盈亏的人员之间存在着无比巨大的文化差异。人们也许可以预料到，上述情形造成双方之间缺乏理解，当公司下达的政策通常是以各种形式限制创意人员的创意行为时，会引起创意人员对另一方的鄙视。
然而，在通常情况下，对效率的重要性加以嘲笑的似乎正是媒体巨头本人。1991年，迪士尼制片厂的主席杰弗里·卡岑伯格在一份28页的备忘录中批评当时电影业中正掀起“一波波成本失控和无谓竞争的浪潮”。这一风声走漏到了《综艺》（Variety）杂志上，可想而知，从上述大肆铺张中直接受益的人才们一片哗然，掀起了谴责的声浪。其中最令人难忘的是亚历克·鲍德温的指控，他声称身材矮小的卡岑伯格是“第八个小矮人——名叫‘贪婪’”。其余高管也纷纷加入了嘲笑该备忘录的行列，其持续时间之长、措辞之强烈更加让人吃惊。高管们将上述备忘录斥为“乏味”、“自私自利”，甚至用上了更恶劣的措辞。那种架势仿佛这些俗事有辱巨头的体面，巨头理应把时间花费在“远景”和“战略”上。在某些极端情况下，巨头们也许真的把自己当作了终极的超级创意人才，觉得自己正在把宏观媒体环境传达到各运营分部，再进一步传送给人才。巨头对自身的定位接近于先知，而不是效率专家。
无论这种轻视媒体职业化管理的倾向到底从何而来，上述情形都是一种不幸。尤其是在不具有任何重大竞争优势的离散型内容业务里，各家公司如何有效地进行运营，成了唯一可以持续地造成业绩差异的一点。大肆忽视效率的结果，在微薄的股东回报上得到了显而易见的体现。
媒体业内较为迷人的离散型内容领域却偏偏缺乏竞争优势，这听上去也许会让打算在该领域发展事业的经理人打退堂鼓。不过，经理人的担心通常没有放对地方，原因有以下三点。
首先，尽管效率听上去不如战略有趣，但在行业背景下，事实未必如此。当我们听到效率一词时，脑海里随之浮现的通常是“想办法降低小部件生产中的原材料浪费”一类的任务。威瑟曼的经历已经证明，在媒体背景下，想办法不花大钱就让出色的创意人才留在帐下，或者与在线商务伙伴讨价还价商定有利的收入分成和营销协议，也同样属于一种“效率”。
其次，许多媒体公司都未能将重点放在效率上，这一点对打算为股东创造价值的潜在经理人来说，却是一个好消息。在一个运营良好、不具备进入门槛的行业里，进行提高的机会其实很有限。媒体行业的一家家企业几