历史上，媒体巨头通常是随着其所在的行业一起崛起的：电影界有高德温家族和华纳兄弟，杂志业有卢斯家族，电视业有帕雷家族，儿童娱乐界则有迪士尼家族。但时过境迁，执掌维亚康姆、新闻集团、时代华纳和迪士尼公司的巨头们可就没这么幸运了。后辈们继承的是成熟行业中的成熟企业。大规模发挥创造力的机会比过去要少得多；然而，这并不意味着发挥创造力的机会已经完全不复存在。自1959年起，卢·威瑟曼（Lew Wasserman）创建了一家势不可当的媒体公司——环球娱乐公司，他从一笔1 100万美元的投资起家：这笔钱投在了一家二流电影公司（环球电影公司）和该电影公司位于洛杉矶的400英亩房地产上，当时环球麾下还有一家二流的唱片公司“Decca”。在此过程中，他没有亏待公司股东。从MCA\/环球于1959年年底上市起，直到该公司于1990年年底被出售给松下，该公司股票价格每年上涨14%左右，而同期道琼斯工业平均指数每年上涨5％左右。将股息计算在内以后，在这30年间，该公司平均每年的回报率超过15％。威瑟曼的成功归结于他对于有效运营的强烈关注。
自从他加入美国音乐公司（MCA）担任经纪人起，威瑟曼就大力倡导职业化管理。跟巅峰期的IBM公司一样，威瑟曼实行了一套保守的着装要求：深色西服、白衬衫，再加上一条保守的领带。他坚持办公室和办公桌在每天下班时要保持清洁；经理和秘书之间必须秉承公事公办的态度。日后成为《时尚》杂志编辑的海伦·格莉·布朗曾经回顾过在MCA做秘书的经历，她声称：“（我们）无法吸引任何注意。经纪人完全公事公办。”
向上级管理层递交的详细报告分为财务报告和运营报告；此类报告内容全面，递交次数也颇为频繁。威瑟曼要求自他以下的经理们详细掌握其所辖的内容。预算的制定遍及各级组织，公司严格防范违反预算的行为。公司不鼓励经理们主动追求公众曝光度。事实上，MCA和之后的MCA\/环球公司正因为对公众曝光躲躲闪闪而臭名昭著。曝光度是留给明星和创意产品的。
该公司的薪酬管得很严，且以长期目标为重点。该公司向高级管理层发放赠股，给全体员工配股，二者的等待期都是7年。以股票形式发放的奖金取决于公司的整体业绩，而不是各个部门单独的表现。除非MCA\/环球取得优良的整体业绩，要不然管理人员拿不到高薪。赠股（与期权不同）所带来的成本全部写进了公司财务报表。特殊待遇有着严格的限定。在松下收购MCA\/环球之前，MCA\/环球并无企业飞机，收购后有了一架为日本航线特设的飞机。针对经理的激励机制包括两个方面：丰厚但不奢侈的薪酬，再加上对个人表现和个人成就所给予的密切关注。
尽管威瑟曼辖下的许多业务本质上属于以流行为主导的业务，但他侧重的却是稳定的日常业绩，而不是蹿红的产品。他初次涉足制作业务时，试水的对象并非院线电影，而是电视。在电视业，公司拥有的回头客以及与几家电视网之间的长期关系，都能为公司提供稳定的收入流；在此基础上，公司可以通过有效的成本管理获取利润。据威瑟曼的首席传记作家称，威瑟曼的方法是，“把环球当成一家工厂来经营（环球成了演艺界计算机化最彻底的一家公司）：重视效率和成本效益，并充分利用设施。”2在1965年《时代》杂志的一篇采访中，威瑟曼对此有一番自述，他说：“如果你打算制造点什么东西，那你应该有最好的设备和设施。”
公司还将成本管理延伸到了人才的报酬上。威瑟曼希望通过在电视节目供应市场中占据主导地位，迫使人才（尤其是编剧和导演）以优惠的条件为MCA\/环球工作。例如，人才将更有可能同意跟环球签署一系列长期合同。如果环球走势红火，他将能够以相对较低的价格挖到能力出众但还没有成名的艺人、编剧和导演。西德·谢恩伯格（Sid Sheinberg）于1973年出任威瑟曼手下的总裁职务，在此之前他曾成功执掌环球的电视部门。在电视部门任职期间，西德·谢恩伯格签下了一个名叫史蒂文·斯皮尔伯格的无名小卒，此人凭借一部获奖短片与环球签署了一份价位低廉、长达7年的合同。如果钱花在了特效和导演人才上——比如日后变得身价不菲的史蒂文·斯皮尔伯格，公司就会随之起用身价较为低廉的演员。威瑟曼让人才独享公众关注，属于人才的镁光灯不会被喜欢抢镜头的“明星”高管分走一杯羹；除此以外，公司还体贴周到地对待人才，力求借此省下支付给人才的现金酬劳。
威瑟曼还有一项显著的才能：增加收入。与威瑟曼涉足电视节目制作的情形一样，他最初踏足院线电影制作的目的，正是为了利用这种能力。在收购环球之前，威瑟曼于1958年2月收购了派拉蒙公司的片库，首付1 000万美元，余款视收入而定（最后累计达到4 000万美元）。他有条有理地将片库资源卖给了电视台，最终所获金额超过10亿美元。威瑟曼在另外两个方面也毫不手软：一是出售与电影相关的