泰德·特纳 与他的宿敌——传媒巨子鲁珀特·默多克一样，是一个难以一言道尽的人。泰德·特纳的职业生涯长达50年，横跨许多不同的媒体领域，这些领域各具特色。在此过程中，特纳经历过激动人心的辉煌和令人心惊的低潮。特纳职业生涯上的大起大落，反映出他所从事的行业当时的本质。
从12岁起，特纳就在自家公司干活儿，这是一家位于萨凡纳的户外广告公司，规模位于美国东南部首位。泰德接手家族生意后，继续在该地区运营“特纳广告公司”，还购入了本地一些其他的媒体，使之与广告公司相辅相成：最开始是电台，然后是电视台，再接下来是亚特兰大勇士队。
特纳初次向传媒界迈出一大步，是巧妙地将旗下的“特纳通讯集团” 打造为TBS“超级台”；“特纳通讯集团”原本是一家一度亏损的亚特兰大超高频电视台。TBS成为率先覆盖全美的有线电视频道之一，而当时有线业才刚刚起步。特纳利用早期在有线行业建立的关系网和覆盖到全美的基础设施，创立了CNN和“头条新闻”频道。
到了这个阶段，做一个屈居一隅的地区性大型商家，甚至做一个较大的全国性有线电视节目商，已经不能满足特纳的雄心；他将注意力投向了成为全方位的媒体大亨。按照他的想法，这代表着拥有一家电影公司。特纳对影片《乱世佳人》十分着迷，他给自己的一个儿子取名“瑞德”，并追随该角色的形象留了两撇小胡子；因此，首选电影公司必须拥有《乱世佳人》影片的版权。为此，特纳斥资16亿美元，从柯克·科克莱恩手中买下了米高梅电影公司，在此过程中几乎让他自己的公司濒临破产。此后，米高梅电影公司每出一部新片便平均亏损约1 500万美元，不出一年，特纳被迫以3亿美元将米高梅的许多股份重新卖给科克莱恩，并引进新股东，限制了特纳的运营权限。
在刚刚避过灭顶之灾以后，特纳再次重新开始拓展旗下的有线电视频道。他吸取了TBS电视台和CNN的经验，把重点放在不依靠明星的廉价节目上，重新挖掘这些节目的价值，迎合市场中不发达的方面。老电影和卡通漫画成为“特纳电视网”、“特纳经典电影”台和“卡通频道”的主打节目。1996年，时代华纳收购了特纳的公司，不仅使他一举成为身家数十亿美元的富翁，还让他坐上了时代华纳最大股东的宝座。随后，时代华纳被美国在线收购，这正是特纳所支持的迎接数字化未来的措施之一，但此举也在30个月里使他的个人资产从100亿美元缩水到了20亿美元。
到目前为止，我们已经奠定了一些基础，方便进一步了解传媒业的基本要素和竞争优势的真正来源。特纳一生事业的起落提供了一个方便的模板，可供我们讨论传媒业的哪些结构性属性往往能够支持竞争优势，哪些又往往会削弱这些优势。一旦将我们对战略的看法用来分析传媒业的特点，就会很快发现一个明显的事实：对媒体大亨最有吸引力的业务，似乎正是最不具备竞争优势的业务。
传统观点认为最好是把传媒企业分成两类：“内容”业务或“分销”业务。内容业务制造最终将被消费的产品；分销业务则将最终产品送到消费者的手中。关于某个媒体公司具有哪些优势的争论，许多都落到是否“内容为王”的话题上。但这种把媒体公司分成“内容”和“分销”的二分法忽略了一些关键的差异，而正是这些差异促成了媒体业的深层动态。我们将上述二分模式沿着两个维度进行了拓展，得出了一种更有用、更恰当的总体框架。
首先，内容仍然是核心属性，但分销被分成了两类：一类涉及分销业务中地方性或零售性的一面，另一类侧重市场营销或批发的一面。零售分销关注的是跑完接力的最后一程，将产品交付到客户手中。批发关注的是为大范围发行进行包装和准备内容。在上述三类业务中，不少媒体公司覆盖了不止一种业务，但大多数媒体公司都集中运营其中的某一类业务。在这个框架内，一家电影公司仍然是内容制造商，它可能将某个节目卖给一家有线频道，有线频道把该节目与其他节目一起打包，交给有线运营商或卫星运营商跑完最后一程。
上述有三类业务：内容业务、包装业务，还有零售业务；对于其中的每一种业务，我们都考虑了它独有的经营特色。我们打算从其中每一类业务里找到某个属性，它对该类型所有公司的经济状况有着巨大的影响，足以被作为一个单独的维度进行分析。对于以内容业务为主的公司，有一个特点足以区分开不同的个体，即：内容是离散的，还是连续的。这里所说的“离散”，指的是该内容在本质上具有一次性，例如一部电影、一本书，或一张唱片，这类产品与客户之间不存在持续的关系。对于以包装业务为主的公司，重要的是交付方式是实物还是电子。而对于以零售业务为主的公司，重要的是最终的配送是在地方范围内还是在全国范围内，甚至在全球范围内。不少媒体公司结合了上述的一些特点，但了解这种结合的本质，是了解相关商业动态的关键。
考虑到上述因素，我们用下文的矩阵替换了“内容