称为“上榜者”）。
甄选分类需要进行评估和区分。“人才大师”们通常会让所有员工进行“绩效考核”和“进展评估”。但当涉及优秀人才时，它们会更加努力地构建其个体特征的三维图像，并提供大量的反馈和指导。通用电气的总裁杰夫·伊梅尔特为他能事无巨细地熟悉公司排名前600的职员—包括他们的家庭背景和个人抱负—感到自豪。联合利华印度斯坦公司的高管们为他们的“上榜者”建立了详细档案。诺华公司要求杰出人才描绘自己未来的职业生涯（领导者规划），并将其分享给他们的导师和同辈。
“人才大师”们还单独对杰出人才进行特殊培训。通用电气每年拿出10亿美元用于培训，其中大部分用于克罗顿维尔管理培训学院。诺华公司派出杰出人才参加定期外部培训课程。在职培训甚至比正式的培训更重要，许多公司将其称为“延伸”作业或“火之洗礼”，而宝洁公司将其称为“强化经验”和“熔炉锻炼”。近来最受欢迎的“延伸作业”是海外任命：这些工作让未来的领导人体验如何去管理整个公司，而不仅仅是培养他们自身的专业能力。但“延伸作业”也可能包括去偏远的乡村开拓业务（联合利华的印度斯坦公司流行这样的考验）或扭转失败部门的业绩。
第二个经验法则是，提前规划至关重要。一家大型科技企业电子数据系统公司已经为其十万余名员工建立了一份详细的全球清单。公司将劳动力的现有技能与一段时期内（比如，5年内）的需求进行比较，并通过激励员工掌握相关技能来填补这个差距。一家法美石油服务集团斯伦贝谢公司（Schlumberger）正在为今后数年伴随着婴儿潮一代退休而产生的一波技能衰退作准备，它要求管理人员培养接班人。每当有杰出人才跳槽时，它还会执行严格的调查程序来查明公司的不足之处。
第三个经验法则是，对于招募和留住员工，公司需要更富有想象力。在搜寻人才方面，公司需要更加积极主动：波士顿咨询公司为每个潜在雇员分配一个“队长”，帮助员工做出就职决定。他们需要更多地关注“被动候选人”—那些不积极寻找工作但可能被诱惑打动的人员。流行的技术包括，遍寻参加会议的人员名单以便堵截企业明星并与其攀谈，购买敌对公司的信息（包括其关键员工的名字）以及上网搜索那些发明新专利的人士。
一旦公司招徕到人才，它们就需要更加注意让他们感觉轻松自在（入职适应）。在20世纪90年代后期，美国运通发现相当数量的新任管理人员在入职头两年内离开公司。现在，公司为这些人员配备“同化教练”，并让这些新入职者有机会参与由首席执行官监管的项目。俄亥俄医疗保健公司有一个“适应90天”的项目，即让一位资深管理人员在新员工入职的头90天里照看他们，指导他们穿越企业的迷宫，并每隔30天与他们促膝长谈，告诉他们自己曾是如何做的。
更常用的技巧是，公司需要重视彼得·德鲁克的建议，把员工当作“事实上的志愿者”而不只是工薪阶层。这意味着将等级观念从企业语言中剔除（称呼其为“伙伴”而不是“雇工”），并从组织中去除僵化制度。高管和普通员工共同参与的聚会，非经济性奖励如真心实意的手写感谢信，共同努力、彼此合作的企业文化—所有这一切正开始成为现代职场的特征，无论是在服务行业还是在专业组织中。
第四个经验法则是，内部市场有助于人才流通。许多人力资源部门习惯于在公司外部搜寻及招募人才，却忽略了公司内部的候选者。据德勤会计师事务所推算，典型的美国公司会以10万美元的年薪招募一位专业人员，然而这已是每年公司为他花费的进一步培训费用的近50倍。而且，新员工需要超过一年的时间来适应工作。解决方案之一是建立内部市场，鼓励员工在公司内部申请工作。斯伦贝谢公司鼓励员工在公司内部网络发布详细的简历。麦肯锡允许来自世界各地的咨询顾问申请公司内的任何项目。威普罗公司精心打造了一个被称为“内部飞翔”（Wings Within）的内部人才市场，该公司重视每一个职位的招聘，它同时对外及对内发布招聘信息。如果一位现有员工成功申请到其中某个职位，他的管理者无权阻挠他的调动。