，以试探市场反应，然后再决定是放弃此产品还是大量生产此产品。另一些公司则在接纳拉动战略方面走得更远：利丰集团实质上是一个由一万多家公司组成的网络，它能够极其迅速地对消费者的需求做出反应。
第三个主张是，战略需要冒泡式地从下往上而不是自上而下。这并不是一个新理念。在20世纪90年代，诺基亚试图让制定战略成为每位管理人员的日常活动，美国电子数据系统公司也让自己的2 000多名职员参与公司的战略规划过程。但是这种势头在持续增大。互联网使之成为必然趋势，甚至连最底层的工作者都义无反顾地投身于全球市场。金融市场持续向公司施压，迫使其对不断变化的环境做出反应。麦肯锡全球研究院（McKinsey Global Institute）高级研究员埃里克·拜因霍克认为，战略就如同某种进化现象：成功的企业，就像成功的物种，要通过持续的分化、选择和繁衍过程才会出现。最优秀的公司会不断地调整战略去适应变化的环境，而不是实施僵化的计划—但它们很少能在这个方面取得成功。自1917年以来，在《福布斯》100强公司当中，通用电气公司是唯一一家幸存下来且表现优于市场的公司。大多数现有企业在适应环境方面—抛弃旧的利基市场并占领新的市场—远比新公司反应迟钝。这位昔日的管理顾问拜因霍克称：“公司不创新，而市场创新。”
对于这三个主张，人们要提出反对意见并不困难。平台战略无疑是有吸引力的，但它们的独特性质决定了只有为数不多的公司能够采用，而其他公司必然也不得不推出成功的产品或开拓出预想之外的利基市场。推动及拉动战略显然都有其优点，但它们拥有相同的缺点：它们都是在适应世界而不是创造世界。加拿大管理学家亨利·明茨伯格很难称得上是一位战略规划的拥护者，他指出，渐进主义容易导致麻痹，“不断重新评估自身战略的组织就像那些不断重新评估自己的工作或婚姻的个体—无论哪种情况，人们要么是把自己逼疯，要么是让自己不作为”。最伟大的创业者不只是对市场信号做出反应，还创造出以前从未存在过的市场。因此，战略规划的核心推动力，即探索未知领域、塑造未来以及不受日常商业喧闹声的影响并把世界推向一个新方向的推动力，仍像以往一样强大。
下到轮机舱
所有这些理论的动荡对于肉体凡胎的商人有多大的影响呢？它们确实影响重大。在经验曲线盛极一时的日子里，商人们长途跋涉上门拜访波士顿咨询集团。20年后，他们又把普拉哈拉德和哈默捧为商界红人。但是当我们追随这些商业热潮的兴衰之际，我们需要牢记两件事。首先，商业运作会永无止境地滚滚向前，因此无论管理大师们如何说，公司必须有长远的眼光并相应地分配资源。其次，商人往往都是投机者而不是理论家的奴隶：他们从大师处获取所需，然后根据自己的口味重新进行调配。
自从艾伦·穆拉利（Alan Mulally）于2006年搬进了福特公司位于底特律市郊迪尔伯恩的玻璃墙总部以来，他一直是世界上最成功的首席执行官之一。他不仅成功地拯救了濒临破产的福特公司，使其成为三大汽车巨头中唯一一家未申请破产保护的公司，他还改善了福特的声誉，提升了它的利润。穆拉利制定战略的方法是彻底的折中主义—有时他看上去就像当代知识分子乔治·斯坦纳笔下的旧式战略规划者，而有时他看上去就像麦肯锡的埃里克·拜因霍克所推崇的应急战略家。
穆拉利的独特管理技术源于他在波音公司工作时期养成的习惯，即每周召开一次公司全体高层都参加的会议，一些高层人员坐在位于迪尔伯恩的公司总部办公室里，另一些人则通过视频参与会议，所有人都将体验到会议室的气氛。公司的主要经营数据被投射到屏幕上，穆拉利煞费苦心地让高管们研读每一行数据。他一再询问他们，以确保这些数字被准确相加，并与他们探讨对未来的规划。作为一名训练有素的工程师，穆拉利喜欢根据坚实的数据而不是模糊的直觉做出决策。但他也表示，与过去相比，在某种程度上，现在的商人有着更加长远的眼光。他们试图远眺未来，并试图根据一个复杂的力量矩阵，计算出对其产品的需求将会如何改变。
这些策略之王将继续快速地从一个理念跳到另一个理念，但是他们对于自己推销之物—一个不仅能预见未来，而且能创造未来的机会—的需求将永远不会消失。