事件而不是他们自身幸福的人才是快乐的……从而在专注于其他事物的过程中他们找到了幸福。”）。当地形复杂或者当人类动机过高时，这样的曲折路线就显得特别有价值。
约翰·凯认为，那些为自己设定倾斜或间接目标（例如照顾工人）的公司往往要胜过那些为自己设定更直接目标（例如促进股东利益）的公司。他有充分的研究来强化他的观点。在《基业长青》一书中，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯论证了那些“高瞻远瞩的”公司，从长远来看，这些淡化赢利能力的公司常常被证明比那些把赢利能力视为第一要务的公司更能赢利：不妨看一看惠普公司与德州仪器，或默克公司与辉瑞制药。在《友爱的公司》（Firms of Endearment）一书中，拉金德拉·西索迪亚、戴维·沃尔夫和贾格迪什·谢斯认为那些专注于增加社会价值的公司—诸如全食公司—的表现明显优于标准普尔指数平均水准。事实上，全食公司的总裁约翰·麦基明确指出，利润是追求其他事物时（比如服务客户和开发员工）的最佳副产品。对于管理脑力劳动者，旁敲侧击是特别有用的。若告诉一名科学家，他的工作符合股东价值的目标，你将会得到一个耸耸肩无所谓的表态；但如果告诉他，他能解决在他的领域中最具挑战性的问题—并因此赢得同事的尊敬—那么你会看到他为之雀跃不已。
另一些大师们采取相反的措施，试图把战略简化为单纯的技术问题。罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）认为，战略的关键在于校准（以确保部件完美组合成一个整体）。他们还创造出一种改善校准的技术，其表现形式为平衡计分卡。这种计分卡让公司能够从各利益团体（诸如利益相关者和股东）的观点出发对其表现做出评估，然后使用这些评估值来精确调整公司各部门的行为。
毋庸置疑，平衡计分卡在老练的管理人员手里能成为有用的工具，正如地图在优秀的指挥官手里能成为有用的工具一样。然而就如同地图，计分卡本身并不能产生伟大的战略—甚至不能产生优秀的战略。好消息是，仍然有许多管理思想家继续工作在约翰·凯的哲学游戏与卡普兰和诺顿的技术精简主义之间的中间地带。这些大师们没能像普拉哈拉德和哈默在20世纪90年代那样占领这片领域，但他们仍然围绕三个主张着手重新整理战略思想。
第一个主张是，最成功的战略通常是基于“平台”而不是产品的。看看那些世界上最成功的公司，你很快会发现它们建立了“平台”来完成两项工作：为一系列产品及服务提供一个发布平台，以及用一套抓钩牢牢抓住消费者。信息技术行业的大部分巨头—诸如微软和思科公司—之所以成功，是因为它们创造的是平台而不是产品。谷歌公司正利用它的搜索优势去提供从电子邮件（Gmail）到博客（Blogger）、从互联网浏览器（Google Crome）到移动电话操作系统（Android）等一切事物。（《华尔街日报》的主编罗伯特·汤普森甚至把谷歌比作一条寄生在“互联网肠子”里的绦虫。）然而这样的战略并不局限于信息技术行业。沃尔玛公司以及规模较小的玛莎百货把供应商整合到它们的全球供应链中。CVS公司（美国最大的药品零售商）和沃尔格林连锁药店利用它们受理处方（这要求客户提供医生和保险商的信息）的优势将业务扩展到提供流感疫苗及其他个人服务。
与产品领导者相比，平台领导者更难以被“驱逐”：尽管微软公司提供的操作系统相比苹果系统较弱，但自20世纪80年代以来，它一直比苹果系统表现得更加稳定。平台领导者可以将客户锁定在自己的轨道上，使客户更换平台变得昂贵及烦琐；他们可以从网络效应中受益，即随着每一位新客户的加入变得越来越强大，而且整个公司网络中的创新都可以让他们获利。
基于平台的战略与基于产品的战略稍微有所不同。前者的管理人员需要更多地考虑生态系统而不仅仅是产品，但这并不意味着完全忽视产品：生产劣质产品的公司不大可能吸引人们登录它们的平台（而且苹果公司等创造出一系列卓越产品的公司有时会最终进化成平台）。但这也意味着需要更加重视协调整合各种关系，而不是仅仅重视生产一系列世界一流的产品。
第二个主张是，“拉动”战略可以与“推动”战略同样强大。推动战略是大规模生产的核心：公司设计产品，在规模经济的基础上尽可能多的生产这些产品，然后致力于将这些产品推销出去。拉动策略则正好相反：公司不断监测市场变化，以相应地调整自己的生产。这类公司格外重视灵活性而不是提前规划，格外重视听取一线生产工人的反馈而不是反应迟钝的核心阶层的意见，格外重视哈耶克式的自由而不是费边式的指挥控制体系。
丰田在20世纪70年代推行一种“拉动”战略模式：尽可能地降低其库存，致力于为市场即时生产汽车。但随着互联网的普及，拉动战略已经变得司空见惯。一些公司同时采用推动及拉动两种战略：许多日用品公司向市场推出原型产品