展望未来的确无与伦比（每天早晨当我们躺在床上的时候，很多人都会尝试这样做），但是你怎么把你的展望变为现实呢？哈默和普拉哈拉德提出了两个非常有影响力的概念。第一个是“伸展”—致力于实现巨大收益而对实现的方式缄口不言。传统的规划部门专注于实现目标和资源的紧密配合，而哈默和普拉哈拉德则主张，战略就是要利用对未来的愿景来激励员工去多做那么一点点工作。这样的雄心在新创企业是最常见的。（特雷西·基德尔那本扣人心弦的脱胎于通用数据公司的作品《新机器的灵魂》描写道，如果管理人员能够用伟大的愿景来激励他们的员工，他们就可以称心如意地实施每周80小时的工作制以及安排不可能完成的工作。）但是大公司也经常玩儿同样的把戏，尤其是日本大公司。东芝公司要员工使用一半数量的零部件，以一半的时间设计出一部成本只有一半的新款录像机。结果调动了一个工作小组就完成了这项工作。
哈默和普拉哈拉德创造的另一个概念是“核心竞争力”。对于这两位战略大师而言，定义核心竞争力是设计战略的第一步：美国联邦快递公司需要先弄明白它擅长什么（物流管理），然后才能选择它要专注于什么（按时递送）。竞争力也成为现代版资产组合管理的基础。如果一个公司知道它擅长什么，那么它将能正确地投资那些可以运用其核心能力来创造新产品的领域，而且它将正确地收购那些能实质增加其组合技能的公司。
哈默和普拉哈拉德的“基于伸展的战略”和“基于愿景的战略”这两个观点仍然具有巨大的影响力。当普拉哈拉德在2009年英年早逝时，讣告恰如其分地将他誉为他那个时代最伟大的管理思想家。然而很快批评者就对《竞争大未来》提出了严重质疑。就创造未来的理念而言，是否英国商业街的银行需要通过涉足高端金融业来改善它们的业务？或者是否法国的自来水公司需要转向多媒体行业？哈默和普拉哈拉德仅仅关注那些押注于可能实现的未来并且大获全胜的公司（佳能、摩托罗拉、微软等），这丝毫不能令他们的论据更有说服力。那些同样押注于未来却失败的公司呢？ 1981~1990年担任通用汽车公司董事长的罗杰·史密斯因迈克尔·摩尔的影片《罗杰和我》无意中成为电影明星，他遵从哈默和普拉哈拉德的教诲做了一切应该做的事，并且花费了数十亿美元来提高公司的技术能力，梦想将通用汽车打造成“21世纪的汽车公司”，但他仍然眼睁睁地看着自己的公司在本土市场的份额从46%下降到35%。
而且，那些创造未来的公司真的表现得远远好过那些紧随其后亦步亦趋的公司吗？让比尔·盖茨成为亿万富翁的众多产品其实并不是他发明的，他只是才华横溢地对它们进行整合包装而已；一次性尿布也不是宝洁公司发明的，这个荣誉属于不为人知且现已倒闭的查克斯公司（Chux）；录像机同样不是日本人发明的，真正的发明者是美国的安培公司（Ampex）。杰勒德·特里斯（Gerard Tellis）和彼得·高德（Peter Golder）这两位学者决定对50多个消费者市场进行研究，以比较先驱者与模仿者的表现。他们发现在10个市场中，先驱者能成为领导者的仅占1个市场，并且平均而言，当前的领导者是在先驱者出现13年之后才进入该市场的。
就拿“基于伸展的战略”理念来说，为公司设置雄心勃勃的目标按理说似乎是妙不可言的：想象中，在一位仁慈的“公仆领袖”的照看下，一组愉快的灵魂一起出发去追逐他们梦想。但现实可能是截然不同的：精疲力竭的工作人员，迷失了方向的组织，急功近利并且疲惫不堪的指挥控制系统。对于质疑《竞争大未来》，哈默甚至比他的批评者走得更远，在他的下一本书《领导革命》中他以尽可能铺张华丽的辞藻来大肆推崇安然公司。
前途光明，道路曲折
安然公司最喜爱的管理大师遭到猛烈抨击，这从整体上加剧了对这些战略之王更广泛的抵制。当互联网正不断压缩时间和空间之际，大师们如何去讨论“展望未来”呢？当管理者的预期工作寿命不断下降之际，管理者如何去讨论规划未来呢？美国首席执行官的人均预期工作寿命从2000年的10年下跌到2010年的8年多一点。股票持有者以他们在1980年时5倍的速度来买卖股票。甚至早在2007~2008年市场崩溃之前，各行业就变得越来越动荡，而市场的崩盘更是将动荡转化为一场海啸。说起为未来作准备，通用电气公司总裁杰夫·伊梅尔特喜欢引用“伟大哲学家”迈克·泰森（美国职业拳击手）的话：“每个人都有一个计划，直到他们被一拳打在脸上”。自20世纪60年代以来，挨揍的间隔越来越短，而出拳的力度却越来越重。
如今一些管理大师已经动摇了战略思想的一些基本类别。英国管理作家约翰·凯认为，实现我们目标的最佳途径往往是最为曲折的那一条。比如，追求幸福的最佳途径是为自己设置一个苛刻的目标并实现它（正如约翰·斯图亚特·穆勒在他的《自传》中所言：“只有那些将心思集中于某些