业属于什么类型（成长中还是衰退中，成熟中还是已成熟，诸如此类）。波特也主张，公司不应该把自己看作是单一的单元，而要把自己看作一条由相对独立的活动（设计、制造、营销等）串成的“价值链”。
正是这种对于分析的爱好，使波特在某种程度上成为战略家之神。波特的著作难以简单地做出总结，然而潜藏在他列举的所有概念及丰富案例之下的却是一条相当简单的信息，即本质上，战略就是在两种竞争方式中做出选择。其中一个选择是市场差异化，即基于向消费者提供增值服务来进行竞争，使得人们支付额外的费用以弥补更高的成本；另一个选择是基于成本的主导权，即以最低成本提供产品或服务。波特提供的资料显示，相对于那些缺乏清晰战略的公司，以及刻意同时遵循两条道路，试图在价格和质量上都取得主导权的公司而言，只执行一种清晰战略的公司会有更好的表现。
科幻小说的重要性
20世纪七八十年代战略思想的盛行不可避免地招致管理大师严格的检阅。汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼言之凿凿地声称，对战略的痴迷正诱使管理人员忽视他们职业中人性的一面。理查德·帕斯卡尔指出，当时横扫一切阻碍的日本人对西方新兴起的战略热情感到奇怪，就如同“我们可能对他们热衷于歌舞伎或相扑”感到奇怪。一些大师频频抛出相当无聊的关于爵士乐即兴表演的隐喻（而且，更令人讨厌的是，爵士音乐家们竟然开始出现在管理会议上）。一位商业教授兼创业者约翰·考主张，战略家应该忘掉应遵从赫伯特·冯·卡拉扬（奥地利著名指挥家）的指挥，而要释放他们内心深处的查理·帕克（爵士乐历史上最有影响力的即兴演奏家之一）。更重要的是，一大批年轻思想家将注意力转到了业务流程（它是可以“再造”的）以及“核心竞争力”（它是需要培育的）上。
然而，归根结底，这种注重“流程”的战略并不能令人满意：如果你根本就不知道你的目的地在哪里，那么将你的引擎调校得如此完美又有什么意义呢？即使在流程再造热潮的鼎盛时期，许多公司仍然继续致力于打造“战略愿景”—这是对未来的总体期望，它给予公司一种大致的使命感，而不必提高成本或受到中央规划的约束。美国电子数据系统公司聘请了迪士尼公司的前雇员来帮助自己组织一场展示会，展示信息技术将如何重塑人们生活。一些商业领袖—其中有水泥制造巨头法国拉法基集团的前总裁奥利维尔·莱瑟夫（Olivier Lecerf），以及飞利浦公司的首席技术官弗兰克·卡鲁巴（Frank Carruba）—为了思考未来而去休假。壳牌公司则一直对“情景规划”（scenario planning）抱有极大的信心，“情景规划”是一个精心设计的学习过程，它基于一个简单的提问模式“假如……将会怎么样?”即使像乔治·布什一样，对“愿景这类事物”抱持同样轻蔑态度的大人物也不得不对其屈服让步。郭士纳刚到IBM时曾宣称，这个计算机巨头最不需要的一件事就是打造另一个愿景，然而到了1995年，他又开始嘟囔着“建造一个联网的未来”。
为这种对“愿景”的模糊追求带来实质性内容的大师是普拉哈拉德和加里·哈默，他们带来了《竞争大未来》一书。《竞争大未来》的主要观点是，最重要的竞争形式是创造及主导新机遇的竞争。传统的战略家将公司视为产品和业务单元的集合体，而哈默与普拉哈拉德主张最好把公司看成技巧（即“技能”）的集合体；传统的战略家致力于尽可能明智地在现有市场中对企业进行定位，而哈默与普拉哈拉德则主张公司应该追随某个愿景，致力于彻底改造整个行业。战略关乎破坏而不是调整，关乎改变世界而不仅仅是理解世界。
在哈默和普拉哈拉德看来，要应对一个越来越不确定的世界，最佳的方法是，不要求助于短期规划，而是要想象一下市场在今后10年或更长时间内会是怎样的，然后竭尽全力去实现目标。赢家能够以众多方式获益，例如，虽然流行时间不长但能形成对特定产品的垄断（克莱斯勒的厢形车，索尼的随身听），制定标准或拥有知识产权（松下电器的录像机，微软的DOS操作系统），建立游戏规则（沃尔玛的市郊大卖场）。那么输家呢？那些不能第一个达到未来目标的人们呢？他们都要陷入无止境的裁员恶性循环中。