来。精英们的观点已经明确地转为反对战略规划：亨利·明茨伯格将其贬为一种“矛盾言辞”（oxymoron）；迈克尔·波特抱怨道，大多数情况下战略规划对战略思维没有半点贡献；布赖恩·奎因则认为，许多企业正在炮制的只不过是一场“仪式性的祈雨舞”。
从规划到战略
在20世纪60年代中期，正当战略规划这部老爷车抛锚之际，一部更加闪亮的新机器咆哮着驶上路面—它被简称为“战略”。“战略规划”和“战略”的区别不仅仅是字面上的。相对于规划者而言，战略家更关注整体竞争环境：他们为独立的咨询机构而不是为特定的公司工作，而且他们使用的尖端知识工具超乎规划者的想象。沃尔特·基希勒（Walter Kiechel）把战略描绘成过去半个世纪以来最强大的商业理念，并把战略家描绘成最伟大的商业革命之一—商业理性化—的突击部队。
而将这部闪闪发光的新机器开上路面的正是布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson），这位暴躁的逆向投资者曾夸口道，他无论做任何工作都会遭到解雇，直到他开始创办自己的公司—波士顿咨询集团。在亨德森执掌下的波士顿咨询集团开创了一种新的咨询模式—与麦肯锡咨询公司纯粹奉承首席执行官们不同的是，它创造出一系列优雅的知识模型。“经验曲线”模型让公司了解到，积累生产技巧使公司扩大市场份额时可以相应地降低成本。“矩阵”模型鼓励企业不要把自己视为一个无差别的整体，而应该把自己视为一个对结果有着不同贡献的各种业务（例如“现金牛”和“瘦狗”）的有机组合。稍微分析一下矩阵，管理人员就可以得知是否该投资、获利，或者抽离投资，因为这都取决于他们的业务在“矩阵”图表上的分布。老牌咨询机构往往会利用一场高尔夫球赛来巩固它们与客户的关系，而波士顿咨询集团则是通过向客户派发《观点展示》杂志（Perspectives，探讨最新商业理念的一份刊物），或者是通过举办商务会议来巩固与客户的关系。
今天，这种理念已成为商业惯例，然而在20世纪60年代企业界不景气的时期，这是革命性的。当时的大多数美国公司都是那种骄傲自满及故步自封的组织：这些公司由于战后的经济大繁荣而起点甚高，而且几乎没有经历过像样的国外竞争。在20世纪70年代早期的两本关于战略的标准教科书中，讲到竞争的篇幅分别只有2页和4页。而且大多数内容都坚决奉行反智力政策—这一点到今天仍然存在，例如大公司喜欢雇用那些更熟悉运动场而非图书馆的“全面发展”人员。
波士顿咨询集团成功地把“竞争力”的概念推上商业思想的核心位置，它也成功地让人们认可了智力的重要性：商业可不仅仅是运用常识及热烈握手而已。谈到竞争力以及智力，亨德森是一位慷慨激昂的传道士。他将波士顿咨询集团分成两个“团队”，鼓励它们彼此进行直接对抗。他也曾经在哈佛商学院的一份报纸上刊登广告，宣称波士顿咨询集团想要招聘的不是“庸庸碌碌”的学生，而是奖学金获得者，例如罗德奖学金、贝克·麦坚时奖学金、马歇尔奖学金获得者—精英中的精英。那些在波士顿咨询公司鼎盛时期为其工作过的人回忆称：它是商业界中最令人激动的地方，最聪明的精英们总是在此地探讨下一个伟大创意以及寻觅下一个管理突破。
在20世纪八九十年代，波士顿咨询集团推行制度化革命，而麦肯锡摆脱了其对于知识的不作为状态，开始为战略革命做出自己的贡献。一群年轻的咨询顾问和商业教授开始将布鲁斯·亨德森的理念往新的方向推进。其中特别值得关注的两位革命小子是比尔·贝恩和迈克尔·波特。贝恩离开波士顿咨询集团以及它越来越暴躁的老板，创立了与自己同名的咨询公司，他在10年内第二次改变了咨询业务的规则。贝恩主张，咨询顾问不仅要将脑力运用到咨询工作上，还应该与客户建立更紧密的关系，要与管理人员进行长期的紧密合作—甚至要对他们的建议结果承担相应的财务风险。
波特拥有哈佛商学院的工商管理硕士学位以及这所查尔斯河畔著名大学经济学系的博士学位，这为他的战略研究带来了一种罕见的学术严谨度（遗憾的是，波特的严谨并没有伴随着简洁）。波特在他的第一本著作《竞争战略》（1980年）中，针对自己在经济学系和商学院学到的两套截然不同的哲学，试图在两者之间梳理出一条中间道路。他主张，关于战略既要吸取个体独有的经验教训也要吸取普遍适用的经验教训。因此，波特研究单个企业，但会将它放在相关的产业环境中去研究；他概括“通用战略”（generic strategies），但强调不同的公司必须选择不同的成功道路。
在他的下一部著作《竞争优势》（1985年）中，波特变得更有规范性，他概括了公司可以采取的通用战略。他主张公司在决定选择何种战略之前，需要完成许多功课。其中包括分析“五种竞争力”（潜在的参与者、买家、供应商、替代品和竞争对手），以判定所属行业是否有吸引力，还要判定该行