了公司吸引新客户时的阻碍。为此它组建了一个新团队，专门为吸引新客户出谋划策，如提出安全培训和租赁计划等。宝马汽车公司意识到，制动装置的旧有系统可能不适合混合动力车（混合动力汽车回收并利用那些被耗损的能量），所以它设立了一个创新小组，以便让电池专家能够与制动专家经常进行交流。美国保险公司好事达（Allstate）注意到保险公司将客户的普遍不满当成既定现实而不以为意，因而它想要让市场营销人员而不是风险调整专家来设计汽车保险，看看事情会有什么不同。结果这些营销人员提出了一些颠覆整个行业的理念，诸如事故豁免和以现金奖励安全驾驶等。
然而戈文达拉扬和特林布尔忽视了一个事实，即还有众多其他途径可以成为成功的创新者。收购可能比闭门造车更有效率：如果联合利华没有收购本捷利冰激凌公司，很难想象它会推出“恰比–哈比”（Chubby Hubby）冰激凌。“业余爱好者”也可能产生颠覆产业的想法：乔治·德·梅斯特拉尔在远足时发现他的衣服粘上了芒刺，并研究这些芒刺从而发明了粘扣带；李纳斯·托沃兹一开始只是把开发Linux操作系统当作一项业余爱好；一些最成功的现代公司如维基百科只不过是业余爱好者的作品集。
而且戈文达拉扬和特林布尔也夸大了创新可以被设计及规划的程度。创新思想的本质是：它们是反常规的。它们能够以各种各样的方式让创造者大吃一惊—由后门潜入而不是从正门登场，或者它们会比预计的登场时间迟上好些年才正式现身。20世纪90年代，苹果公司的“牛顿”平板电脑（Newton tablet）让平板电脑的理念尴尬地退出舞台，而在2010年，iPad使平板电脑华丽地原地满血复活。皮克斯动画工作室以生产电脑零部件起家，动画制作只是它的副业而已。惠普公司之所以会提出袖珍计算器的设想，只不过因为比尔·休利特想要拥有一个供自己使用的“电子计算尺”（electronic slide rule）。有些发明的诞生纯属偶然。例如，袋泡茶一开始只是散装茶的包装样品，微波炉是雷达系统的意外副产品。
最重要的是，戈文达拉扬和特林布尔淡化了哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森称之为“创新者的窘境”的重要性。在《创新者的窘境》一书中，克里斯坦森认为，对于创新，老牌公司面临着一个痛苦的抉择：如果它们捍卫自己的商业模式，改变的大潮就可能把它们扫到一边；而如果它们接受新科技，那就可能眼睁睁地看着自己亲手锯掉它们正坐着的那条树枝。在许多层面上，当IBM试图捍卫自己所建立的大型计算机业务而反对个人电脑业务时，它的行为是合乎理性的；同样的道理也适用于施乐公司，它曾试图为捍卫大量的影印服务而抵制桌面复印机的推出；而且，事实上，对于传统媒体公司也是如此，它们试图维护自己传统的利润核心业务—对于出版行业而言是图书业务，对于新闻业而言是报刊业务—以对抗互联网。这种防守策略几乎摧毁了IBM和施乐公司，并且对于媒体公司而言也可能具有同样的效果。