宝洁公司。
鲍林模式另一个更为根本的问题是：公司可能会成为受制于客户的囚犯。与客户建立亲密关系也许看上去像一个毋庸置疑的商业操作。然而要是你想改变你的客户呢？要是你想从低附加值产品转向高附加值产品呢？以“协同创造”为荣的公司已经发现，客户可能会令公司遭受痛苦。一些公司（包括星巴克、盖璞和纯果乐）在试图改变其商标时遭遇“数字暴民”，乐高积木因微微改变其神圣积木的特性而遭到高乐玩家的横加指责。
依靠客户提供创意的问题在于，客户通常是保守的：他们想要花更少的钱买到更多的产品。你越是听从你的最佳客户，你就越是听不到那些还未成为你客户的群体的意见。你不遗余力地投入“成熟”市场或利基市场，就会忽略掉在你周围的蓝海。IBM将个人电脑业务拱手让给微软，只因为IBM专注于其传统客户。底特律的三大汽车巨头之所以会成为电动汽车市场迟来的参与者，不是因为它们忽视了自己的顾客，而恰恰是因为它们太过于听从顾客了—如果亨利·福特听从了美国迪尔伯恩市好市民的意见，那么他将会终身致力于生产更为舒适的四轮马车。
尤为值得一提的是苹果公司，它可能是目前世界上最成功的高科技公司，它一直引领着每一波创新浪潮，并且一直排斥开放式创新。对于一名商业帝国的首席执行官而言，史蒂夫·乔布斯是最能体现硅谷特性的人：以自我为中心、控制成癖以及超级自信。他认为：“很多时候，人们并不知道自己想要什么，直到你将它（产品）展示给他们。”同样，人们不必知道产品是如何解决问题的，苹果公司相信要尽可能地将操作封闭在组织内部。事实上，他们决定让外部人员来为他们的iPhone和iPod设计应用程序，但是苹果公司对外部人员施行了最为严格的规则。苹果公司甚至采用自顶向下的方式来进行公关运作，管控新闻周期的每一个细节，并且把那些质疑公司路线的人当作异教徒来看待。
大即是美
1942年，约瑟夫·熊彼特上演了一场现代经济学的大逆转。这位“创造性破坏”的先驱开创性地主张小公司比大企业更具创新性—的确，前者驾驶着胜利战车碾过死去巨兽的尸体。然而在《资本主义、社会主义与民主》一书中，熊彼特宣布他已经改变主意，认为还是那些大企业更有优势。大企业可以利用它们的“现金牛”产品作为资源来支持新业务；它们可以进行长期风险投资，而不用频频为支付账单而疲于奔命；它们能向已获批的项目投入巨大的资源，而且它们能为新理念带来规模经济及范围经济的益处。
在今天看来，这样的大逆转是值得探讨的。到目前为止，创新专家们一直偏爱于斗志昂扬的初创企业—尤其是扎堆在硅谷和以色列的那些新创企业。然而一些勇敢的人已经开始替“大人物”说话了。其中尤其值得一提的是，维贾伊·戈文达拉扬和克里斯·特林布尔已经从细节上列举出了一些有利于大型老牌企业的例子。
戈文达拉扬和特林布尔认为，相对于小公司，大企业具有巨大的优势。它们可以将更多资金投入研发领域，而且可以带来更广泛的技术。这对于解决重大议题可能是至关重要的，例如解决我们对化石燃料的过度依赖以及清洁饮用水的短缺问题等。另外，大企业将新创意推上市场的速度也将远快于小公司。
戈文达拉扬和特林布尔主张，首先需要认识到，创新不是自然而然的。老牌企业是为效率而不是创新而设的。效率依赖于可预见性和可重复性—依赖于将工作任务分解成各个组成部分，并让雇员尽责地完成他们的工作目标。然而创新显然是不可预测及不确定的。首席执行官们可以高谈阔论创新成就未来，但在实际操作中，运营部门的负责人会更倾向于采用已知的而不是未知的方法。
许多潜在创新者试图通过完全抛弃传统的管理层来处理好效率与创新之间的平衡。他们高唱“打破常规”和“宽容胜于许可”等口号，他们建立“臭鼬工作组”并嘲笑那些签发薪金支票枯燥乏味的企业机制。但这样做是适得其反的，嘲笑公司的权力集团只会让他们断绝你的资源。而在孤立的“臭鼬工作组”进行创新的意图，从一开始就忽视了在大公司内部进行创新的基本理由—利用大公司的优势资源来推动这个进程。
戈文达拉扬和特林布尔主张，解决这个问题的最佳方式是设立专门的创新机构。这些机构需要的是不受约束地招聘来自公司以外的人员（就大公司的性质而言，它们更愿意吸收“公司人”而不是“规则颠覆者”）。它们还需要不受约束地去制定众多适用于自身的衡量标准，但是它们必须避免成为孤立的“臭鼬工作组”。相反，这些创新机构需要与公司的其他部门整合在一起，使其能够更广泛地利用公司的资源和人员。而且它们需要被严格管理，但依据的是专门定制的规则而不是通用的规则。例如，创新机构应该具备从错误中学习的能力，而不是完成预定任务的能力。
这种嵌入大公司内部的创新机构在现实中拥有众多案例。哈雷戴维森公司发现，对于其显赫品牌的忠诚度成为