气球托举的房子飞往南美的历险故事，同行评估帮助创作了其中跌宕起伏的剧情。
对公司而言，最重要同时也是最难以做到的事情是：它们需要具备容忍错误的能力。在提出一个突破常规的天才创意的过程中，不经历屡次失败是不可能的。（托马斯·爱迪生在造出那一个改变世界的灯泡前，曾造出过数以百计的失败品。）然而，大多数的公司致力于减少浪费及尽量减少错误。而且大多数成功人士从小就知道，按正确的方法做事能取悦他们的老师。塔塔汽车公司（Tata Motors）致力于鼓励员工要有犯错的勇气，其总裁拉丹·塔塔甚至在公司年度创新竞赛上颁发最佳失败创意奖。底特律风投公司首席执行官约什·林克纳收集了一些鼓励人们减少风险规避的机构案例：一家德国医疗公司颁发“年度失误”奖；波士顿一家软件公司每年给予员工两道“免错”金牌；对于学生的错误解答，一位重点大学的数学教授给予该生10%的奖励分数。
创新机器
管理知识可能是极其困难的，然而与管理创新相比它却是相对容易的。如何把聪明的创意转变为成功的产品呢？如何通过效仿一个成功的产品从而开发出另一个成功的产品呢？如何确保你的公司抓住的是下一波机会，而不是最后一波逆流呢？
当下最流行的创新方法可能是以莱纳斯·鲍林为名的方法，这位伟人曾建议“获得伟大想法的最佳方式是先获得大量想法”。公司现在热衷于激发大量的想法，而任何有关创新的讨论如果忽视了谷歌的举措，那它就是不完整的。谷歌允许其员工将30%的时间花在他们自己的项目上（其中20%的时间用于延展公司的核心业务， 10%的时间用于边缘想法）。然而许多公司远早于谷歌推出这种措施：3M公司的很多产品—其中包括“便利贴”—都应归功于它的“非法研制”（bootlegging）体制，而格雷斯公司将其长期持续创新归因于“乱弹琴”（noodling）。
更为新颖的创意潮流是，在企业外部寻找最佳创意。大量不同的流行术语描绘了这类活动：“协同创造”（普拉哈拉德）、“众包”（杰夫·豪）、“维基经济学”（唐·塔普斯科特 ）、“网络协同”（查尔斯·李德彼特），但这都依赖于一条简单而深刻的见解—引用太阳微系统公司前总裁比尔·乔伊的话—“总是有更聪明的人存在于你的组织之外”。
对于这种理念，最令人意外的皈依者是消费品巨头宝洁公司。传统上，宝洁公司属于世界上最封闭的组织之一，其总部设在美国最守旧的城市之一辛辛那提，并且里面充斥着一些最墨守成规的企业人员—“宝洁人”。在公司的绝大部分历史时期里，这种模式效果出色：象牙皂（Ivory），“能浮起来的肥皂”；卓夫特（Dreft），第一款合成洗衣粉；佳洁士（Crest），第一款含氟牙膏；帮宝适（Pampers），第一款一次性尿布；飞柔（Pert Plus），第一款洗发护发双效产品—其创意全都是出自组织的内层核心圈子。但到了2000年，公司开始失去动力。2000年1~6月间，宝洁公司损失了一半的市值。《广告时代》在其头版登出标题为“宝洁还重要吗？”的文章。德克·雅克仅上任18个月便辞去了首席执行官的职务。
宝洁公司的新总裁雷富礼决定让这家公司接收一些来自外界的阳光。他承诺把来自公司外部的创新产品比例从15%提升至50%，并将其作为一项改革目标。宝洁公司与供应商建立了更加紧密的关系，它让70家“科技企业”充当自己的“耳目”，宝洁公司还在美国创意交易网站InnoCentive等开放式网络中寻找生产、科研解决方案。今天，让“宝洁人”引以为荣的是，他们通过研究意大利博洛尼亚市的一家面包店，学会了将有趣图案和趣味短语印在品客薯片上的工艺，以及他们从一位研究半导体工业专用聚合物的学者处获得了生产抗皱免烫衬衫的技术。