利也只是个别现象。但他的故事反映出了现代管理的最大问题，即脑力劳动者比体力劳动者更难管理。前者全都以自我为中心，并且自以为是。如果施于太过严格的约束，他们很可能会偏离正轨；而如果施于太过猛烈的鞭策，他们就会坐下来，拒绝行动。
伦敦商学院的罗伯·戈夫和加雷思·琼斯观察“聪明人”已有多年（有人怀疑，其观察对象甚至包括他们自己的一些同事），对于如何对知识工作者进行约束和鞭策，他们提出了一些建议：第一，施行宽松的政策。为“聪明人”指出正确的方向，并让他们自己决定路线；或者，更好的策略是，让他们自以为在自主地选择方向及路线。
第二，尽一切可能地去激发他们的自我意识。“聪明人”终其一生都在向各种权威人物显耀才能，能让他们奋发努力的最简单方法是，提供获得另一个突出贡献奖的可能性。一个让他们有机会与同行人士在流行科技年会（PopTech）或TED大会（Technology，Entertainment，Design，即科技、娱乐、设计）上交流的承诺，是一个特别强大的激励因素。
第三，施行“以夷制夷”的策略。相对于“职位”，知识工作者可能更关注自己的工作属性。比尔·盖茨在担任微软首席执行官时，大谈编程的乐趣；理查德·赛克斯在执掌英国葛兰素史克制药公司时，将自己定义为赛克斯医生。知识密集型企业被建议最好让它们的管理人员（尤其是它们的人力资源人员）永远保持缄默，没有什么比以可恶的“团队”开篇并反复出现大量官样套话的通告更能激怒“聪明人”的了。这些企业也被奉劝最好保持对智力成果的关注：例如，雀巢为其位于瑞士洛桑的研究中心引入开放日，以便让研究人员有机会向朋友和家人展示自己的项目。
也许管理“聪明人”的关键是认识到：在许多方面，他们仍然停留在幼儿园阶段。他们渴求得到赞扬；他们对细节极其敏感，而对于学习如何与他人合作却反应迟钝；他们会在会议中像个顽皮学童般笑个不停，或明目张胆地阅读报纸。如果说—正如泰勒所指出的那样—管理体力劳动者的秘诀是把他们当作机器，那么管理知识工作者的秘诀就是把他们当作早熟的小孩。
但是为了避免公司退化成个体的集合，公司可以给予它们“聪明”员工的自由度是有一定限度的。知识密集型企业需要引入用来管理知识的体制；管理咨询公司已经率先设立知识管理人员职位，让他们负责各种创意理念的循环流通；科技公司也设立了“看门人”（gatekeepers）职位，其工作是让他们的同事能及时了解整个行业的最新动态；而且许多公司设立了“导师”（mentors）职位，该职位由资深职员担任，如同老式英国公立学院的指导教师，其工作是督导年轻职工的进步。
在整合员工方面，知识密集型公司需要付出格外艰辛的努力。它们需要招募不同类型的人员，然后把这些人员整合在一起。知识工作者也会拉帮结派，在这一点上，他们与其他群体并没有什么不同。工程人员看低“创意人员”，“创意人员”开“极客们”（geeks）的玩笑。麦肯锡在一成不变地招募工商管理硕士毕业生的同时，尝试招募医学和文科毕业生。微软试图把超级理性化的“二进制头脑”（bit heads）与对艺术极其敏感的设计师凑在一起。
在整合“硬性”和“软性”管理方面，皮克斯动画工作室（Pixar）或许做得其他任何公司都好。皮克斯不仅制作出一部部热门动画影片—其中包括《玩具总动员》和《超人总动员》，它还在被收购时取得了成功，振兴了迪斯尼而不是被其压垮。皮克斯颠覆了好莱坞的传统智慧。大部分电影公司从独立剧作家（你能看到这些人无所事事地待在西好莱坞和威尼斯的咖啡馆中）处购买剧本，而皮克斯的剧本全都是自己独创的。大部分电影公司以项目为核心组建临时团队，皮克斯则拥有一个由约1 200名创作人员组成的永久团队。皮克斯人对公司的日常运作保持广泛的兴趣。各个团队每天开会评估工作进展，一个由高管组成的智囊团负责提供建议并在创作过程的不同阶段进行正式评估。每当有影片完成制作，皮克斯还会进行正式的后期评估。这样的评估一旦处理不好，就可能会堕落成一场充斥着吹捧、赞美之词且了无新意的好莱坞式狂欢。然而皮克斯要求每次评估在指出影片5处优点的同时，必须至少找出其5处缺点。
皮克斯这一体制的灵感来源令人意想不到—源于丰田的“精益生产”体制。几十年来，丰田一直在持续征集其产品生产线工人的反馈意见，以减少产品缺陷。皮克斯想要在制作卡通影片时施行同样的策略。这种持续反馈体制的目的是：在问题恶化成危机前就把它们揪出来，以及为创作团队提供灵感来源。导演们不一定要遵照从同行获得的反馈来行事，但是当他们这样做时，可能产生令人印象深刻的成果。同行评估确实有助于推动《飞屋环游记》成为《海底总动员》之后又一部创票房纪录的神奇皮克斯电影—《飞屋环游记》讲述了一个老人和一个男孩乘坐由一束