门领导人不得不从部门大佬转型为忠实副手，而中层管理人员被迫开发出不再需要中层管理人员的管理系统。
这些矛盾正促使一些大师重新思考针对指挥控制体系的改革。斯坦福大学的哈罗德·莱维特强烈主张，组织架构是必不可少的，也是富有生产力的：必不可少是因为它们帮助人们应对复杂性，而富有生产力是因为它们扮演了“精神磁石”的角色，吸引受成就感驱动的人。如果你要占有同一个位置长达10年时间，那么谁会想要加入这样的公司？值得注意的是，斯隆的批评者所推崇的那些创意产业与他们想象中的截然不同，既不是机构扁平化也不是无政府主义的。如果你把车停在好莱坞片场外某人的停车位上，你很快会发现所有的阿玛尼休闲服下掩盖着一个等级森严的体制。当米克·贾格尔或者基思·理查兹作巡回演出时，试着接近他们，你会发现滚石乐队拥有高达17个级别的安检。
与此同时，一些企业重新接纳了某种形式的斯隆主义。在某些领域，垂直整合重新流行起来。因为许多供应商不能完成时效与质量目标，波音公司将更多的生产放在公司内部进行。塔塔钢铁集团和其他钢铁企业正在大量购买原材料，因为它们担心在中国对原材料的强大胃口推动下，即将爆发资源短缺。紧随安然倒闭之后颁布的《萨班斯–奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）迫使公司将更加注重传统的报告。
但这一切都只是一种短暂的纠正反应，而不是一次大逆转。过去数十年来，改变了企业命运的那些力量—尤其是互联网的兴起和越来越成熟的资本市场—太过于强大，以至于无法再回到旧的企业模式。斯隆式的公司基于这样一种理念，即其最宝贵的资源是资本，而且所有公司都需要一小撮精英来分配资本以及向工人发号施令。而现在，公司意识到他们最重要的资产是知识。而“知识”的问题在于，它比“资本”更加难以管理：知识被安置在雇员的头脑里，而不是存放在银行中，并且它也同样具有令人恼火的不稳定性。不管喜欢与否，企业界将会更像“谷斯拉”而不是壳牌中心。