引导强生公司渡过了“泰诺”危机，当时有一个疯子在公司生产的一些泰诺药片上投放含有剧毒氰化物）。迪士尼帝国里散布各地的电视台和主题公园，通过其增进健康和快乐的企业承诺紧密地联系在了一起。IBM恢复元气是由于它重新聚焦其核心价值（即IT解决方案），而不是一味地专注于商业策略（即占领大型机市场）。
最好的公司还致力于创建共同文化。美国房地产公司卡姆登房地产信托任命了一位“文化大使”来引导新员工。美国食品巨头J·M·斯马克公司为所有在公司工作了5年或者更长时间的员工，开设了一门名为“回复本原”进修课程，鼓励资深员工分享关于公司价值观及这些价值观如何帮助他们克服逆境的故事。电子港湾利用美国圣何塞园区的设计来表达及巩固其企业文化：每座建筑代表了一个在该网站销售的商品类别（珠宝、汽车、玩具等），每座建筑内的每间会议室都是以其所属商品类别的子类别来命名的（红宝石、钻石、项链等）。不仅如此，每个房间都会得到一笔预算，鼓励员工在电子港湾上为会议室购买适当的装饰品：红宝石房装饰着红宝石拖鞋，而“甜美的卡罗琳（歌曲名）房”可兼作尼尔·戴蒙德（流行歌手）的圣地。
值得注意的是，许多今天的商业偶像，例如维珍集团的理查德·布兰森、哈泼娱乐集团的奥普拉·温弗瑞，或美国西南航空公司的赫伯·凯勒尔，都是热情参与的管理者。但即使是最擅长鼓舞人心的领导者也需要付出辛勤努力。温弗瑞将自己的许多时间用来开会，去批评及表扬她的员工；多年来，谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林一直出席每周五下午公司的非正式聚会，当创始人分享公司新闻及回答所有提问时，员工或者坐在排成半圆的椅子上，或者通过电子设备来收听。各地资深管理人员都把更多时间用在所谓的“人类工程学”（human engineering）上，以便充分了解员工。
“人类工程学”的核心是招聘和培训。现代企业教育的目标之一是鼓励自律（在理想的后斯隆组织里，它被认为将取代来自上层的权威）。宝洁公司招聘特定类型的人；在谷歌，佩奇和布林参与招聘的具体事务。人力资源部门曾经遭到公司的轻视，然而现在越来越多的公司将该部门的领导者提拔进董事会。公司越“人性”而非“机械性”，它们就越要确保招募正确的人选。
公司是否稳定?
今天的商学院学者们可能太过于苛责斯隆了。斯隆并不完全是现在人们想象的那种鼓吹机械式服从的倡导者，他也预计到了自己的理念很可能会（实际上也的确是如此）被钻营之徒和官僚主义者滥用。斯隆认为，管理者应该把自己当作工作者的仆人，而不是主人，他鼓励工作者独立思考。有一次他被告知，通用汽车的高层委员会将毫无异议地通过一个决议，他插言道：“我建议将此事的进一步讨论推迟到下一次会议，以便我们有形成异议的时间，也许会有助于我们理解该决策的所有层面。”
斯隆将会如何评价那些取代其模式的后斯隆式公司呢？他很可能会指出新模式存在三个明显缺陷。第一个是，新模式严重依赖于魅力超凡的领导人。这些现代的老板承担了过多的职责，公司也不得不面对在斯隆模式下不曾存在的问题：集大权于一身的老板有逐渐偏离轨道的风险，而且很难找出一个同样富有魅力的继任者。当ABB集团极富魅力的老板珀西·巴内维克试图为自己提供过于慷慨的退休金时，该集团陷入一片混乱。事实上，强大的领导人都有培养二流人才作为其接班人的习惯，这意味着继承危机会是一个反复出现的问题。
第二个问题是，随着公司变得越来越复杂，管理者的职责也越来越难以定义。以往，管理者可以简单地告诉下属去做什么，可是现在他们不仅仅要作垂直沟通，还不得不作横向沟通，不但要向上汇报还要向下传达，不但要作国内沟通还要跨国境沟通。而且在越来越不确定的环境中，他们不得不这样做，因为盟友会突然变成竞争对手，曾被管理人员呼来喝去的供应商现在拥有比他们更大的办公室。一个新任总裁沮丧地抱怨：“这并不是我所希望的那种高处不胜寒。”
然而，斯隆最大的担忧将会是指挥及控制体系。公司发觉从正式到非正式管理架构的转变充斥着风险，正式控制的日益式微已经导致一些惊人的灾难性事件。例如，巴林家族因为将管理层授权给个体—李森—而失去了整个银行；安然接纳了后斯隆主义的机构扁平化和授权的咒语，令它得以掩盖一个金融庞氏骗局。理论上，“信任”和“自律”应当取代所有这些来自外部的控制，但是“信任”和“自律”的力量不断遭到现代管理中其他因素的侵蚀。这种取代斯隆模式的体系充斥着自相矛盾。
后斯隆式的公司应该建立在信任的基础上。但是，联盟的易变性意味着朋友会迅速变成敌人，注重速度意味着很难建立长期关系，而多元文化公司的到来意味着人们再也不能依赖共同的背景和默契来取得团结。再者，后斯隆式的公司理应建立在授权的基础上。但对组织架构的破坏常常导致丧权而不是授权：部