，公司自然而然地倾向于寻找另一种架构来代替一系列新的部门、团队和小组。不幸的是，并没有那种放诸四海皆准的解决方案。更确切的说法是，管理理论一直倾向于关注那些“平行组织的公司，并利用平行组织来为各个组成部门建立架构及指明方向”，这种管理技术包括网络建设和创业精神。但是在此之前，每个公司的起点都是管理理论中最丑陋，但却是最重要的术语：“核心竞争力”。
“核心竞争力”理念是哈默和普拉哈拉德在20世纪90年代提出的。核心竞争力是最根本的特殊技巧和才能，它赋予公司特有的风格和独特的竞争优势，是竞争对手所无法复制的秘密武器。索尼的核心竞争力是小型化，例如，它制造一切小型电器，从摄像机到笔记本电脑；塔塔集团的核心竞争力在于节俭创新，它生产廉价产品，从纳诺汽车到Swatch净水器。
然而，核心竞争力的全部意义不在于一家公司能做什么，而在于它决定不做什么（然后便可以将不做的外包给专家做）。通常，选定一个核心竞争力意味着排除掉那些表现不佳的生产程序。耐克公司设计并销售运动鞋，但其本身并不制造运动鞋。在半导体产业，“无晶圆”（即没有晶圆生产设备）公司，如美国的凌云逻辑只专注于设计，这就为台湾台积电等作为“晶圆代工者”（按照订单进行生产的制造厂商）保留了销售其产品的空间。