标志性短语—创造一种“愚蠢的技巧”—就来自他的第一本书。彼得斯是管理界的米歇尔·福柯：否定理性主义的传统，肯定创造混乱和疯狂的必要性。
彼得斯在商学院就读时，管理学是由数字主导的，他曾说：“许多人认为，只有那些可以转化为数字的才是唯一的‘真实数据’。”管理教育推崇定量分析，轻视“软性的人本主义”和非科学的直觉，并为所有的决策寻求独立的、可分析的、严格的依据。也就是说，管理学无疑是由“技术型选手”掌权的。
在那种理性主义模式中最具影响力的倡导者是一群“天才少年”，他们是战略分析家，曾为美国作幕后策划，使之赢得“二战”的胜利，并在之后参与重塑福特汽车公司的项目。但对于彼得斯这代人而言，那种管理手段的可怕缺陷不仅暴露在美国境况不佳的企业中，也暴露在美国不可救药的外交政策中。这些“天才少年”中最有才华的罗伯特·麦克纳马拉—曾被彼得斯戏称为 “五角大楼的德鲁克”—离开福特的董事长一职成为国防部长，之后试图通过加强对敌人的杀戮来赢得越南战争。执迷于理性主义模式“会导致非常危险的错误”，彼得斯和沃特曼在1982年曾深刻地指出，“甚至会把我们引入歧途”。
《追求卓越》提出了反对理性主义模式的三个论点：第一，该模式过于注重财务分析，并且过于忽视对员工的激励和对客户的服务。执迷于成本令公司轻视质量和价值，使其沉迷于修补旧的产品而不是发明新产品，以至于把工人当作生产成本而不是价值来源。两位作者以赞同的口吻引述他们的同事安东尼·阿索斯的话：“好的管理者不仅为公司创造价值，同时也为员工创造价值。”
第二，理性主义模式倡导严谨的体制架构，从而扼杀了企业家的创新意识。秉持理性主义的管理者认为“大”是最好的，因为它带来了规模经济；混乱是灾难性的，因为它意味着浪费和混淆；计划是必要的，因为它让公司掌控未来。但是在彼得斯和沃特曼看来，那些最好的公司，如办公产品巨头3M，却几乎与之完全相反—他们是实验的温床，包容非理性和混乱。
第三，理性主义模式是基于对人性的误解。《追求卓越》的两位作者认为：“以理性主义的观点去管理员工，其核心问题在于员工并不是完全理性的……在泰勒的旧管理模式或现代的组织结构图中，人简直就是一种错误的造物。”持科学管理理念的管理者高估了金钱对激励员工的重要性，其实人们对一些无形的东西更感兴趣，比如赢得同事的称赞，或者为一个他们钦佩的企业工作。“我们访问过的所有公司，”彼得斯和沃特曼指出，“从波音到麦当劳，都可以被看作是由逸闻、传奇和故事织就的绚丽锦画。”
当然，彼得斯和沃特曼绝非是第一个（当然也不会是最后一个）指出理性主义管理模式有其局限性的。对科学管理的抨击有着悠久的传统，可以追溯到人群关系学派的管理理论家。的确，科学管理自出现起就伴随着对它的批判，直至今日。在1960年出版的《企业的人性方面》一书中，作者道格拉斯·麦格雷戈认为，管理理论过于关注“X理论”，该理论认为工人是懒惰的，需要用金钱激励措施来驱动；与此同时，却没有足够重视“Y理论”，该理论与“X理论”相反，认为工人是具有创造性的，需要被赋予责任。
但彼得斯却把反理性运动推到一个前人难以想象的极端。他主张管理者在关注工作中理性层面的同时，还要重视直觉层面，并且必须变得疯狂：扔掉手中的数据表，忘掉攀登事业高峰的阶梯，把自己变成另类的创业者。对于公司而言，精简总部人数及压缩中间管理层级的措施已不再足够。公司应该利用内部市场将他们的员工变成微型创业者，并利用外部市场来确保员工没有把时间浪费在那些承包商可以做得更好的事情上。对于彼得斯而言，“疯狂”的组织比其理性的对手要更高效、更有趣。
然而真的是这样吗？鉴于多年的影响力，彼得斯有充足的理由来庆祝自己的正确性。美捷步（Zappos）是美国最成功的在线鞋类、服装商店，它就借鉴了彼得斯的许多理念：其处于第一位的核心价值是“用服务感动顾客”。彼得斯甚至有更多的理由去傲视科学管理者，嘲笑他们复杂数学公式的失败。在《重新想象》一书中，彼得斯吹嘘道，当他在电视上看到老会计学教授罗伯特·耶迪克解释（推卸）自己在安然破产灾难中的责任后，他曾试过说服斯坦福大学撤销耶迪克的工商管理硕士学位，但并没有成功。耶迪克不仅是安然公司的董事会成员，也是薪酬委员会的主席，然而他声称自己对导致公司破产的、异乎寻常的会计账目毫不知情。由此，彼得斯得出结论，耶迪克的工商管理硕士学位是毫无价值的。
但彼得斯对于科学管理的疯狂咒语仍然过了头，以至于他对老式的管理手段，如监督和严格评估漠不关心。事实上，如果多一些关注监督和严格评估，少一些强调创新的话，企业将会变得更加美好。不幸的是，像安然这种为了追逐新的伟大构想而不惜打破传统管理架构的做法，曾经受到广泛的推崇。彼得