斯崇拜的商业偶像中，很少有人像他这样改变了自己的行业。如果说当前的管理理论热潮有一个起始日期的话，那就是《追求卓越》的出版日，而使这股热潮长盛不衰、百家争鸣的领军式天才，就是汤姆·彼得斯。
卓越的开始
20世纪70年代末，麦肯锡开始担心它会将智慧型领导的地位拱手让给年轻新贵，如波士顿咨询集团和贝恩咨询公司。因此麦肯锡决定投入大量的资金进行调研，其中包括一个关于“卓越企业”的研究项目。彼得斯和其他同事被选出来整理有关“组织效率”的现有文献。他们很快得出了结论：理论家传统上强调的战略与结构已不再是管理核心，而其他较软性的因素，如管理风格和“文化”才是企业成功的关键。此结论在麦肯锡中引起了争议，因为当时大多数麦肯锡人仍沉浸在战略和结构的学说中。于是彼得斯联手一位资深同事罗伯特·沃特曼将此项目写成了一本书—管理大师革命就此兴起。
为什么《追求卓越》的反响如此激烈？一方面是因为该书的写成是基于大量令人印象深刻的个案（至少符合管理科学那不甚严格的标准）；另一方面，该书遵循了被称为“彼得斯现象”的四个基本要素：奇妙的时机感、清晰表述现阶段民众情绪的非凡能力、让人觉得其建议务实的包装技巧，以及在市场营销方面的惊人天赋。《追求卓越》出版于1982年10月，当月美国失业率达到了10%，首次冲破了大萧条以来的两位数关口，并且该书是随着大量描写日本管理奇迹的书籍一起上市的。
事实上，这本书似乎完全是为吸引那些既担心美国竞争力下降，又厌倦了被告知日本管理奇迹的人。像许多其他专家那样，彼得斯和沃特曼认为对于美国的困境，美国的管理人员要承担最大的责任，因为他们痴迷于短期利益，漠视质量和服务。然而，二位又主张，美国人不必亦步亦趋地照搬所有的日本模式来建立卓越企业和恢复国家竞争力。美国拥有大量的公司在生产新产品、开拓新流程，以及用超时工作来满足所有的顾客、利益相关者、股东，以及广大公众。早在罗纳德·里根以“美国的早晨”为竞选主题获得连任的两年前，彼得斯和沃特曼就已唱响这一主题。作为“伟大的沟通者”，他们提出，并没有犯错的美国不可能用纠正错误的方式获得痊愈—管理理论遇上了爱国主义。
彼得斯也主张人性化管理。他发现全美各地企业的一切好消息，或者是源于善待员工，并且让员工发挥潜能，而不是仅仅将他们当作生产要素；或者是源于生产那些人们真正想要的产品，而不仅仅是实现数字目标。规模和范围的效率让位给由专门人才领导的小部门，不断僵化地对成本的注重让位给对质量的日益关注。利益法则被粉碎，层次等级被夷平，繁琐手续被废弃。资产阶级的美国遭遇了打破成规的美国，并发现了二者能结成同盟去发掘美国最大的热情—商业。
《追求卓越》一书还有另一个优点：简单。尽管书里有很多调查研究，但该书读起来更像一本通俗的入门书。彼得斯和沃特曼列举了卓越企业8个容易识别（以及朗朗上口）的特征，例如“不离本行”（即专注于公司最擅长的业务，并且将其他所有工作都外包给专业人员去做）、“宽严并济”（即专注于核心价值，但授权给员工，让他们找到各自实现该价值的方式），以及“贴近顾客”等。正如彼得·德鲁克所言，《追求卓越》使管理显得“令人难以置信的简单”，好像你只要把该书放在枕头下，醒来就会成为一个伟大的管理者。
彼得斯和沃特曼使管理理论大众化：把一些传统上专属于首席执行官和董事会的事项—尤其是如果上面贴着麦肯锡的标签—开放给了初级管理人员及普罗大众。更重要的是，这本书列举了企业中各个层面的实例，而不仅限于董事会和战略部门；不仅分析了大企业，还分析了一些小公司。就像德鲁克所承认的那样，“当玛丽姑妈选择《追求卓越》一书给她的侄子当作高中毕业礼物时，你就不难想象管理已成为大众文化的一部分了。”
另外，彼得斯也为管理理论行业带来营销活力，所有会议一律参加、所有撰文委托一律满足、所有电视访谈节目一律上场。他将《追求卓越》当作一场十字军东征，将其忠实信徒当作是十字军战士。其中最忠实的信徒是“臭鼬”—一些在企业边缘工作的创新型局外人员（这个名字来自于洛克希德公司一个著名的发明部门，被称为“臭鼬工作组”）。1984年9月，他首次举行了一年一度的臭鼬营—“40个勇敢的灵魂以各自的方式齐聚加利福尼亚州，他们互相交换奋斗的故事，揭开旧日的伤疤，通过见证他人的成功获得个人及精神的满足体验”。3年之后，他估计已有超过3 000人体验过不同形式的“卓越研讨会”。
在接下来的几年中，彼得斯创作了一系列的书籍，并大大推进了《追求卓越》的结论。在《追求卓越的激情》（与南希·奥斯汀合著）一书中，他提出公司需要将决策权交给那些操作机器或整理货架的人，竞争的压力和创新的步伐意味着企业再也负担不起设计精细的等级架构和漫不经心的策划部门。