但德鲁克并没有把自己束缚在“管理者和政府应该如何正确对待新型知识工作者”的问题上。他在职业生涯里花费了大量的时间来关注知识工作者自身是如何去适应新世界的，在那个世界中他们既不是工人也不是老板。与旧式工人相比，知识工作者拥有更多的自由，因为他们控制着现代社会最重要的生产资料：他们的脑力。脑力工作者是自由的，或者说获得“授权”—该术语并非由德鲁克发明，但却是他使其得到了认可—去塑造自己的职业生涯，他们从一家公司跳槽到另一家公司，追逐最高的薪酬或者最感兴趣的工作。但这种自由一方面可能实现解放，另一方面也可能造成不稳定性，例如，知识工作者需要更多的培训以及新的退休金制度。德鲁克作为一名曾涉足银行业以及新闻业，并且始终对美国高度专业化的学术体系保持模糊态度的中欧流动人员，不论阐述怎样的理念，他始终是一名典型的知识工作者。
然而，作为一名知识工作者，德鲁克拥有越来越多追随者。当年轻的亨利·福特在战后致力于改造自己的公司时，就将《公司的概念》奉为教科书。正如德鲁克本人自夸的那样，该书“直接影响到美国商业、公共服务机构、政府机构，却根本没有影响到通用汽车公司”。（德鲁克指出，如果通用汽车的管理人员被发现携带该书，那么他的职业生涯就终结了。）密歇根大学及天主教纽约总教区等各式各样的机构都曾使用该书来改造自身，它成为进入戴高乐的精英学术机构—法国国家行政学院的必备用书，该书还让日本人考虑给他们的工人授权。
理性的诱惑
这一切仿佛都在说德鲁克就是童话般美好的人群关系管理学派的一个典范，然而他的著作也有“残酷”的一面。德鲁克发明了理性管理学派最成功的理念之一，即“目标管理”，该理念主导了战后几十年里的“战略思维”。《管理的实践》（1954年）一书强调企业以及管理者双方都要有明确的目标，并呼吁管理者应将长期战略转化成短期目标。另外，公司的结构应该服从其战略。德鲁克主张，“组织本身不是目标，而是实现经营业绩与经营结果的一种手段……组织结构设计必须使今后5年、10年、15年的业务目标得以实现。”
目标管理自20世纪80年代以来一直遭到质疑。最好的现代企业，诸如谷歌和IBM，容许各种理念—包括长期战略的理念—从组织底层向上传递，而不是从高层往下传达。那些无法摆脱指挥控制体系的公司—尤其是通用汽车公司—则显现出无可救药的僵化，其问题在于指挥控制管理使管理高层隔绝了既最了解市场，又最了解产品的人—普通工人。
为何德鲁克作为授权理论的倡导者会认可如此严厉的管理措施呢？对于该问题最普遍的回答是：德鲁克想要调和人性化与理性化学派的精华部分。最好在管理中辅以目标管理而不是全然地授权，即高层管理者应该为其下属设置大体目标，再由下属自行决定如何实现这些目标。德鲁克意欲鱼与熊掌兼得的想法有一定的道理。当你想一想巴林银行的倒闭，就很难再成为对授权理论不加批判的支持者了。然而若简单地恢复旧式的命令控制体系，存在疏远知识工作者的风险，而只有依靠知识工作者，大多数公司才能取得成功。
管理新天地
德鲁克是最先意识到优秀的管理不一定局限于美国本土的大师之一。在20世纪50年代，当大多数管理学者将日本轻视为廉价小商品制造者时，德鲁克却对日本独特的管理手段日渐着迷。随着他的名声日隆，他还将兴趣扩展至亚洲的其余地区。同时，德鲁克也协助把管理人员从企业桎梏中解放出来。他的本职是管理理论家，而不仅仅是商务人士。他相信管理是“所有现代机构中起决定性作用的组织”，其不仅适用于商业公司，还适用于大学、教堂、医院、慈善机构，以及所有你能想到的组织。在晚年时期，相对于商业部门而言德鲁克对志愿者组织更感兴趣。（确实，2002年布什总统授予德鲁克“总统自由勋章”，理由是他对民间机构做出了巨大贡献。）他还认为“大型教堂已取代公司成为20世纪下半叶最重要的组织现象”，因为教堂在调动志愿者积极性及加强社会联系方面表现得最为出众。
德鲁克对这些不同寻常机构的推崇并不仅限于一种方式。他的粉丝中有许多美国最成功的大传教士，那些一流的大传教士定期向他请教。里克·沃伦在维也纳德鲁克百年诞辰大会上发表了一场激动人心的演讲。伊利诺伊州巴林顿柳树溪社区教会创始人比尔·海波斯在其办公室外悬挂着德鲁克的话：“你从事的是什么行业？你的客户是谁？客户认为什么是有价值的？”想必海波斯充分了解德鲁克并把他当作“一位睿智人物”。为纪念德鲁克而创立的加州克莱尔蒙特管理学院，理所当然地遵从他的理念，招收的学生中有1\/3来自商界以外。
德鲁克将管理理论运用于民间组织的热情与他将其运用于政府部门的热情不能混为一谈。他具有一种典型的“奥地利人对政府的蔑视”，时常抱怨政府在处理一切事务上的无能。他是最早的私有化倡导者之一。理