小资本经营者通常资金不够充裕，因此要想赚钱，必须从根本做起，节约成本无疑是最重要的。因为利润等于营业收入与成本之间的差，在收入不能够确定的情况下，小资本经营者只能够靠减少成本来扩大利润。
我们所谓的成本就是指货品的进价、员工薪金、店铺或办公室的租金、公司设施、水电费等，把毛利扣除这些开支后，还有剩余，那就是利润。但计算下来，若毛利不足以支付成本，就是有亏损。
小本经营者通常很少对店里的财务做整体的规划。这是一个大忌，他们在开业前很少会预估营业额，也不拟订年度预算和销售计划，因此在成本和利润的控制上，往往不得要领。
要知道每月收入的多少和利润不能画等号，只重月底现金的多少，忽略实际生意的盈亏，是小本经营者的生意误区。因为实际的利润等于收入减去成本，而成本不仅仅是本月的开销，还包括一些创办公司时的固定成本分配摊销。
以一家花店为例，店主一直觉得花店生意很好，每天都有现金盈余，所以每个月都慷慨地发奖金给员工，但年终一结算，却发现亏损不少。探究其中原因，原来是未将当初投入的设备和人力(生意人本身的薪金)费用算进成本。如此便理解错了利润的意义，更加忽略了成本和利润之间的关系，可是为时已晚。
所以说，成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程控制的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中就去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程进行监管、分析和改进。
因此，开公司前正确预估所需资金，以便有效控制成本，是小资本经营财务管理的第一步。由于小资本经营者资金通常不充裕，因此，预估的资金即使只有几千元出入，也可能令其焦头烂额。在此就介绍一些适用于刚起步的小资本经营者一些基本方法以便合理有效地控制成本。
一般来说，开业资金的基本项目包括装潢费、基本进货费、广告促销费、店面押金和第一个月租金，其中店面租金往往占相当比例。开店者必须将租金和押金比例控制在总资金的30％以下，因为除非营业利润很高，或对营运十分有把握，否则超过30％，很可能吃掉大部分盈余。还有很多人将公司的地点放在家里，这不失为一个有效控制成本的好方法。
除了备妥基本费用外，预留一份准备金也是资金有限的小店不可省略的。小资本经营者通常会有三到六个月的亏损期，所以开业之初就要预留至少三至六个月的固定支出费用(指每个月的经常性支出，如薪金、水电费、租金)和两个月的进货成本最安全。
当业务开始兴旺起来了，销售量超过了以往任何时候，客户源源不断，也引起了公众浓厚的兴趣。这时，你就会感到把企业设在家中显得太小、太寒酸了，似乎必须有一个商业门面才不致显得卑微，也才显出大生意人的风度。对于这类想法必须十分小心。
应知道：在家里工作，如果货源滚滚，当然喜气洋洋。即使业务暂时不理想，也用不着焦虑，在家生意日常支出是可以预见的，也是可以控制的。至少在家里，你办公所用的房屋不用负担租金，并且家用水电费用要比工业便宜的多，桌椅、办公用品等家里有的可以暂用，可是，一旦把生产场地搬离了家庭，情况就不同了，各种各样的费用随之而来。
毫无疑问，在搬迁生产或营业场地之前，多数人已经预测过新的支出额。但是，即使使用最现实的预测，仍然存在着在家中管理业务时所不会有的精神压力。比如，如果出现了未能预见到的竞争该怎么办？如果经济形势改变了，销售方面的预测无法实现该怎么办？如果最后发现，还是在家里营业才更有效率又该怎么办？
事实上，很多小资本经营者都感到：增加现有面积，而不是重新安排生产场地，在经济上才更为合算。你同他们的情况应该差不多，较为适宜的办法也是增加工作面积，加一些房间、加一些架子或柜台，而不是搬一个新地方。等到公司发展到一定的规模时，按照自己的判断及专业人士的判断，必须在家庭以外寻找业务点时，再搬出去。
而在此之前，一定要耐心等待，对想搬出去的动机作出认真的评估，不能一时脑热，更不能为了自己的面子问题而扩大没有必要的成本，待真正做到非搬不可时再搬。
综上所述，成本对于小资本经营者能否赢利至关重要，因此，正确认识利润，学会控制成本，是一个公司成功的基石，也是小资本经营者的心血不会付诸东流的保障。