的目光、好记而且要用罗马拼音字母。盛田昭夫和井深大翻遍字典之后发现代表声音的拉丁文“SOUNS”，因此决定把这个字融入公司的新品牌名称当中。“SONNY”这个字和代表发音的拉丁文非常相似，而且那时候很受年轻一辈美国人的欢迎，此外，他们也觉得这个名字会让人想起年轻、充满活力的公司。因此他们把“SOUNS”和“SONNY”这两个字结合在一块，便成了现在大家熟知的品牌“SONY”。
在品牌更名的过程当中，国内外市场都传来很大的反对声浪，因为他们既有品牌已经建立起一定的知名度。不过盛田昭夫对自己的眼光深具信心，因此不顾任何阻力，毅然将品牌名称改成SONY。
没有多久，新力就推出全世界第一台的半导体电视机，还有无数的创新产品。就象美国发明拍立得的著名创业家兰德，盛田昭夫也不愿意介入业已拥挤的市场；他希望打造出自己的新市场，他对于发掘市场需求具有独特的眼光，有时候连消费者都不知道自己有这样的需求，他这种精准的眼光已经到了传奇的地步。盛田昭夫深信公司必须要领导消费者的口味，而不是落在消费者之后，最典型的例子就是随身听。
盛田昭夫深信，如果当初在随身听撤出之前去做市场调查，问消费者想不想买这样的产品，他们所获得的答案必然是否定的。不过盛田昭夫对随身听的发展前景非常具有信心，他看到自己的小孩整天在玩音乐，许多人在 汽车里头听电台的音乐，有的人甚至带着大型收音机在街上听音乐。新力的工程师原本对于生产没有录音功能的随身听感到迟疑，但是盛田昭夫非常坚持。他要求工程师务必把随身听做到方便人们随身携带的尺寸。
基于全球化行销的理念，盛田昭夫原本希望在全世界都用同样的名称推出这项产品。但是美国人觉得Walkman这个名称听起来像是文法很破的英文，因此他们把名称改为“Soundabout”，在瑞典市场则是“Freestyle”，在英国则叫做“Stowaway”。不过销售量并没有新力原本估计的理想，因此盛田昭夫决定听从自己的直觉，把这项产品全世界的名称都改回“Walkman”， 此举立刻奏效，“Walkman”受到全世界消费者的热烈欢迎。
坚拒贴牌生产
不因小失大，这个道理一般人都懂。但当“小”充满诱惑，而“大”又十分遥远的时候， 能否抵得住小的诱惑，就能看出一个人是否具有长远的眼光了。大企业家之所以能创建并经营好大企业，都是具有大的视野和长远的目标的。不为小利所动，注重企业的长远利益，盛田昭夫开拓美国市场时就是这样做的。
1955索尼在美国起步时茫然无措，找不到经销商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美国一家一家经销商接洽谈判。终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且定单为10万台半导体收音机，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做代工，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了索尼当时的总流动资本。那是索尼非常饥饿的年代，日本的董事会一致意见是盛田接受这笔订单。井深大都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。而对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。但是，盛田无法说服在日本的井深大和董事会，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。罗瓦公司威胁说：“我们可是一个已有50年历史的著名公司！你们的牌子在美国却根本没有知道！”盛田针锋相对：“50年前的贵公司，不也是和现在的敝公司没有两样吗？我现在正和我公司新产品一道，朝着50年后迈出第一步！”后来布罗瓦公司只好放弃了不合理的条件。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策”。
最深刻的敌人，不是你的竞争对手，而是你自己的眼前利益。如果当时盛田昭夫选择了代工，可能后来我们就见不到索尼品牌了。因为习惯是一种最强大的力量，它会有一种惯性，驱使一个企业和一个企业家往明知错误的方向走。当我们的企业家遇到盛田昭夫这样的机会，大多数会选择接受订单，哪怕是做代工。这种思维和意识的差异，是平庸与强者的分界线。
别出心裁的订价策略
在产品售价上，盛田昭夫别出心裁设计的价格“U”型曲线，也体现了他所具有长远眼光。当时布罗瓦公司一次订货10万台，盛田昭夫自然也高兴，但同时又犯了愁，因为当时索尼公司年生产能力还不能按时交货。
如果接受订货，那就必须增加设备，扩大生产规模，但盛田昭夫并不因此就盲目决定扩大生产能力，他考虑的是，如果公司扩大规模以后不再有大量的订货，增加的设备就失去作用，造成企业的亏损。当然，更不能拒绝这项订购。怎样使对方以公司最有利的数目来订货，并能使订货长期持