股东与职业经理人之间仿佛永远隔着一层窗户纸。打交道多年，按理说，应该彼此了解、互相理解，但因为心理、利益等多方面的原因，很多情况下，他们并不愿支持对方。
与老板和股东们打交道多年，按常理，我们应该彼此了解、相互理解。对于东家来说，与其天天打交道的职业经理人每处理一件事情的真实意图、最终目的甚至一举一动，东家都应该很容易看出端倪。然而，现实却并非完全如此，除了大老板平时对俺的真实想法和处理问题的原则、解决问题的风格比较了解外，大多数时候，其他股东只是高高在上地等待和观望着最终结果。他们并没有通过换位思考的方式设身处地地理解整个事件的处理过程以及俺面对事件作出决定时的真实心理。
一次，俺同一名股东带着HR部门经理去分厂检查工作。结束后，正准备打道回府，分厂HR主管“拦轿喊冤”：车间一名组长提出辞职，按照程序经过逐级批准后，向接替者交接工作已经有十五天了，新任组长经过顺利过渡，工作也逐渐开展起来。于是，HR主管向车间主管和厂长提议，建议让这名辞职的组长提前办理手续后离职，车间主管和厂长否决了这一建议，HR主管希望俺和股东就这一事件给个说法。
按照职场的游戏规则，一般情况下，如果HR主管隶属分厂管辖，无论是工作还是其他方面，在同级“车间主管”和直接上级“分厂厂长”共同否决HR主管的意见之后，如果没有大冤大枉，他是绝对不敢再向更高层领导反映的。因为直接上级掌管着自己的饭碗，越级反映直接上级的问题或决定就是与自己的饭碗过不去，有可能随时受到打击报复。
在最初设置组织架构时，我们将分厂的HR主管划归到HR部门总部直接管辖，让这些人作为派驻分厂的“钦差大臣”，平时在分厂工作时，一方面代表总部配合分厂各部门办理行政、人事和总务方面的事务，另一方面有一个深层次的、只可意会不能言传的意图，那就是私下委婉地授意他们以特殊身份监控“诸侯”在具体工作和事务中是否存在“不臣之心”和“非法”举动。正因为这名HR主管隶属于总部管辖，与分厂领导不存在隶属关系，在自己的建议得到否决之后，他才敢坚持己见向上级领导反映。
按照企业内部的工作程序，这件事首先应该由HR主管向HR部门总部经理反映，由HR部门经理出面与车间主管和分厂厂长协调。如果还不能得到解决，再由HR部门经理向上级领导报告，最终由俺来裁决。现在，HR部门经理也在现场，大家只好来一次现场办公了。
HR部门经理马上通知车间主管来到厂长办公室，开始了“三堂会审”。
俺首先询问车间主管和分厂厂长：“半个月来，新任组长能不能单独主导这个组的正常工作？”
厂长和车间主管先后回答：“看起来，基本可以。”
俺再问：“既然你们认为可以了，那么，为什么还要留下原任组长呢？”
车间主管抢先回答：“还是有些不放心，担心原任组长如果现在走了，一个组内二十多个人不听号令，反而让接替者不能顺利过渡到正常状态。”
股东插话：“既然这样，再留半个月吧。保证岗位的平稳过渡，这一点很重要！”
HR部门经理不置可否，俺暂时没有理睬股东的发言，转向厂长，请他说出自己的意见。
厂长接着回答：“这样做正是为了保障平稳过渡，同时，我们这样要求，也是按照法律规定的三十天离职期，没有违法啊！”
俺重复了一遍车间主管和厂长刚才的说法：“你们刚才已经说过，新任组长看起来基本可以组织正常工作了，也就是说，已经过渡得可以正常运转了，那么，俺的决定是让这名辞职的组长现在就办理手续，不要再继续留人了。”
HR部门经理和主管点点头，车间主管与厂长面无表情，股东看到俺没有理会他的意见，再次插言，希望俺说出这样做的道理，以理服人。俺只得向众人一一道来：
“第一，新任组长既然已经接手工作了，并且在半个月时间内已经能够主导日常工作了，没有出现大的异常情况，说明他已经基本胜任了，我们就应该放手让他干。新人都有一个成长的过程，你们希望原任组长‘扶上马送一程’的想法是正确的，但也应该想到，长期给新人做‘保姆’，并不利于新人的迅速成长。
“第二，新任组长是你们自己挑选出来的，既然选择他来接替，说明这个人肯定有过人之处。俺相信你们的眼光，你们肯定有你们这样选择的道理，作为领导，既然已经有了选择，就应该相信自己的选择，用人不疑，疑人不用。这时候，你们要做的工作就是给他信心，还要对他进行重点‘帮扶’，以便于他早日成熟。
“第三，许多时候，离职人员早一天离开，对于接替者和其他员工反而是一种心理解脱。首先，新任组长虽然丢弃了‘拐杖’，却可以轻松地尝试独立行走，其他下属也可以毫无顾忌地更快适应和紧跟新任领导；其次，原任组长继续留在原岗位，无论