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为了防止此类现象发生，俺通知HR部门经理，让他知会保安部，凡是发现有送礼的迹象，首先向俺报告，由俺出面做恶人，通知收礼的部门马上将礼物送到HR部门登记保管。
一次、两次、三次……这些利益相关部门看到俺认真起来，特别是看到俺亲自过问、亲自主导分配后，便没有人再敢隐瞒不交。
这些“皇亲国戚”跟着俺前前后后忙活了一场，最后发现自己折腾了半天，本想通过游戏规则去限制别人，结果制定出来的条条框框实际上更多是针对自己。感觉到对自己有了更多限制的时候，他们私下悔之不及，但已经为时晚矣，只好哑巴吃黄连，在众人面前漂漂亮亮地表现出洒脱的一面，带头主动上交所收受的物品。
接着，俺又带着HR部门一起督促了几次，一方面提醒各部门领导主动上交，一方面将这些监督的工作慢慢过渡到HR部门，让其独立履行职责。
凡事只要形成了习惯，就顺理成章地成为规则。时间一长，这一规矩就这样坚持下来了。
从整个规则的建立和实施过程中，我们可以看到这样几个“玄机”：
第一，巧妙地找准突破口。契机尚未出现之前，只能不动声色地静观其变，而当真正的契机出现后，就要迅速出击。
第二，许多工作仅仅寄希望于“执法”部门去推行，是不可能真正执行到位的。因为一个平行部门的职责和权力空间远远不足以应对各部门的阻力、特别是“皇亲国戚”中的反弹力。只有企业高层亲自出面主导，待打开局面后，再过渡到“执法”部门去保持和继续，才能保证政策的执行和执行中不走弯路。
第三，从仓储部门集体声讨仓库管理员的现象中，我们可以看到，一个部门集体犯错或整个部门的职员集体得到了好处，对于企业来说，意味着法不责众，对于他们自己来说，也不会产生互相指责的行为。而如果他们中间只有一个人独吞利益，就似乎侵犯了其他人的利益，自然会引起整个部门的不满从而导致群起而攻之，这种情绪和心理可以适当地运用于孤立少数极端化的员工上。
第四，“皇亲国戚”在事件起初心里不平衡，主要是他们认为自己拥有天然的“皇家血统”，接受这些物品理所应当，而别人没有他们的特殊身份，却要享受与他们同等的待遇，简直就是大逆不道。于是，他们主动站出来出谋划策设置条条框框，本意是想因此“革别人的命”，殊不知这些条条框框最后缠住的是自己。这类事先不露痕迹的隐性做法，在管理实践中，可以巧妙地运用于试图通过某种个案的处理达到解决同类问题的情况。