单比常规产品稍稍简单一些的，可以划入第2类，更简单的则划入第1类，每生产一套分别折算成09套、08套；相对复杂一些的，可以划入第4类，更复杂的划入第5类，每生产一套，可以分别折算成11套、12套。
个别管理人员还认为分得不够细致，特别是那些工艺复杂的产品，他们希望分出更多的等级。俺告诉他们“水至清则无鱼”，任何事情想要做得完全公平、尽善尽美是根本不可能的。如果再这样细分下去，我们还会遇到更多类似的问题，总不能没完没了地坐在那里天天开会、天天细分吧！同类车间在生产难易程度不同的产品时，只要注意调节生产周期即可。这次这名员工生产了相对复杂的产品，好像受到了委屈，那么，下次就轮到别的员工生产复杂的产品，而且这类问题利害关系并不大，不会过多影响大家的收益，只要厂长合理调节就行了。
这个车间试点的成功引起了其他车间管理人员的“眼红”。看到别人比自己拿到更可观的收入，其他车间的基层主管和组长们纷纷要求主动采用同样的管理方式。俺组织大家重新讨论并完善了该管理方式，然后顺势将其在这个分厂所有车间推广开来，最终在所有车间实现了效益与工资挂钩的目标。
将成功的试点经验复制然后进行大范围推广历来是俺的一贯做法，这次又是以点带面的成功尝试。接下来，俺采用了同样的做法，在另外几个分厂也先后实行了效益与工资挂钩的模式，并取得了同样的成效。
这一做法，说起来容易，操作起来也并不困难，但有一个特别重要的前提就是必须在销售订单充分满足产能的情况下才可以实施。如果企业的订单不能保证满足产能，则需要保证员工的底薪。否则，企业极有可能因为订单不足导致计件人员收益过低而最终导致员工流失严重。