没有亲自主导生产过？我们的任何产品，都早已在他的头脑中留下了根深蒂固的印象，对于他来说，还有什么秘密可言？他闭着眼睛也能说出产品的特点、画出图纸、标出尺寸、做出模板，所以，我们没有必要去做这类画蛇添足的事情。
“第二，对于我们的产品，并不是我们想保密就能如愿以偿地保住秘密。家具行业本身就有一个人人心知肚明、但又属于只可意会不可言传的秘密，那就是在技术设计上存在典型的‘文抄公’现象。只要你的产品进入展厅和市场，你就无法阻止别人抄袭和仿制。在每年两次的展销会期间，大家都可以看到，除了海内外客户和经销商参观订货外，同行们也纷纷派出技术设计人员去现场参观借鉴，以便于及时吸收行业内新产品的优势和特点。他们回到自己的工厂后马上仿制别人的产品，或者对自己的产品重新加以改进，而仿制出来的产品即使与你原始的设计一模一样，你也无法指责和投诉他们侵权。一是大家都在这么做，属于行业潜规则，基本上没有人去计较和理会这类行为；二是产品的更新换代速度实在太快，即使你注册品牌了，同行只要不冒用你的品牌，你就无可指责。而进行知识产权保护的节奏又远远跟不上仿制的节奏，等到你完成了繁杂而漫长的注册保护手续，这款产品早已遍布天下，早已成了‘过时’产品，没有多少人还会有兴趣了，即使你让别人去仿制，也不一定有人愿意去模仿你的产品。此时，新的一款或多款产品已经又开始了类似的一轮循环，所以，对于这类公开的秘密试图加以保密，只能是徒劳无益的无效举动，我们没有必要大范围操作。
“第三，真正想做到技术保密，我们只能在推出产品前玩一个‘时间差’——将保密范围限定在产品公开展示和销售之前。这段时间只做样品，不做大批量成品，并且这个开发设计和制作样品过程的时间必须尽量缩短，参与设计的人员越少越好，制作样品的人员越少就越有利于保住秘密。同时，采取一些必要的行政手段对参与人员严格约束。”
会议最终达成了两项共识，一是决定任命新厂长，责成HR部门协调做好工作交接之后，尽快安排现任厂长离职；二是将稳定员工队伍作为下一阶段的主要工作，实现“内紧外松”的应对策略，不放过任何的蛛丝马迹，不忽略任何风吹草动，防止因为厂长人选更换而出现人员波动。
原任厂长在企业管理层的欢送会之后，高高兴兴地回家去了。临走之前，他不忘与大家一一道别，还再次集中宴请了30多名同厂内的老乡。公司领导看在眼里，心中隐隐约约感到一丝不安。
真是怕啥来啥，这名厂长回家3个月之后，30多名员工集体提出辞职申请。HR部门汇总的信息表明，这些员工95%以上都是原任厂长的老乡，个别不属于此列的员工，老家也与厂长的家乡距离较近，这些人辞职的理由千篇一律：回家发展。
有过家具行业相关工作经历的职业人士都知道，家具企业如同服装等行业一样，早期的员工构成有一个共同的特点：一个生产小组甚至整个车间的员工都是一个地方的老乡，远则同县，近则同村，这是企业建立初期的常见现象。当时的企业老板和高层管理者都没有意识到必须在人员结构上实现严格的区域控制，而是放纵员工介绍自己的同乡和亲朋好友不断加入，只要能干活、能为企业赚取银子，企业基本上不管不问。于是，有的基层管理者为了拉起山头、壮大队伍，私下千方百计地将“自己人”拉进来，形成由自己掌控的同乡势力，一是为了与其他地方势力抗衡，二是为了在企业内部抬高自己的身价和影响力。私底下，这些基层管理者常常以“老大”自居，号召同乡平时相互“照应”，他们自己也常常给予这些同乡小恩小惠，让同乡们紧紧地团结在自己周围。遇到危机时刻，这些基层管理者则“拥兵自重”，要挟领导、要挟企业，与企业讨价还价。这类隐藏或公开的老乡团伙就像“定时炸弹”一样，渐渐成了企业中的“毒瘤”，随时都可能因为某一件微不足道的小事而触发群体的过激行为，以至于许多企业后来经常要面对帮派滋事。同时，企业也不得不面对员工“一来一大帮，一走一大串”的问题。
前任厂长曾经也有过同乡人数占家具分厂员工人数一半的辉煌。在一名股东担任厂长，他自己担任副厂长的日子里，300多名员工中，与他同一县市的员工就达到了160多人，足足挤满了几个车间。俺进入企业后，动员大老板任命这名股东为顾问，不再担任厂长，由他接替厂长一职。俺又私下鼓动老板和股东们与他交换意见，动员他亲自出面将“不听话”的员工裁减了一批，一些非技术岗位的员工向其他分厂调离了一批，不愿接受调动的员工又离职了一批，然后，对于这一地域的员工再实现“只能出，不能进”的招聘政策。几年下来，慢慢地将他的老乡人数减少到了占分工厂总人数的1\/10，只剩下30多名亲戚、近邻和绝对的亲信。在整个裁减和控制录用的过程中，企业一是给他“升官”，由副厂长变成了厂长；二是让他“发财”，工资待遇逐年加码。在利益面前，虽然他的队伍减员了，但他却一如既