面对基层管理人员对待新员工态度粗暴的问题，职业经理人在解决问题的时候，最终还是要回归到制度约束上。一方面将各级管理者培训辅导下属的态度问题纳入管理人员的月度考核中；另一方面，设立管理层上级对下级的稽查和员工投诉举报制度，针对态度问题，规定具体的奖罚条款，发现问题对照制度，依律处置。
去生产一线检查工作时，俺遇到一名车间主管正在教训新来的员工，训斥之中还带着辱骂：“该做的培训已经做了，该教的技巧也已经教了，只能这样做，不能那样做，说过几次了，你是猪脑子啊？这些简单的做法为什么始终学不会呢？你影响了整个小组、整个车间的进度，你要拖累我们大家多久啊？”
俺听不下去了，插了一句：“如果他什么都会做，他就可以做主管来领导你，而不是由你来训斥他了。”车间主管红着脸识趣地走开了，这名新来的员工带着感激的目光看了俺一眼，转身继续忙手头上的工作。
回到办公室，俺立即找来HR部门经理，向他询问了新员工的岗位技能培训跟踪结果。俺特别提到部分主管和组长培训新人时态度粗暴的问题，HR部门经理表示，这类问题在一线尤其是在基层岗位普遍存在，因为HR部门只是平行配合部门，人微言轻，平时介入各部门岗位技能培训、干预他们对待员工粗暴的现象，也常常受到一线部门主管的指责。要从根本上减少或杜绝这类现象，必须一物降一物，由企业领导出面。
俺告诉HR部门经理，让他利用空闲时间，组织一次对组长和主管的专业知识培训，培训重点侧重于各级中下层管理人员采用何种方式方法、如何有效地辅导新员工、如何善待职场新人等。理论知识、具体做法由HR部门准备讲稿、PPT之类的资料，态度方面的问题则由俺出面讲解。这些组长和主管平时训斥别人，俺也来训斥他们一番，以其人之道还治其人之身，让他们也尝尝被别人训斥的滋味，以达到使他们将心比心、在态度上和善的目的，力争尽快从宏观层面上改变这种恶习，从而在整个企业内营造出一种善待职场新人的宽松环境。
培训按照计划进行。面对全体组长和主管，俺首先绘声绘色地讲述了那名车间主管粗暴训斥新员工的整个过程，然后点名批评加上刻意挖苦：“看来，你是几百年、几千年才能出现的一个天才式人物，从你娘肚子里生下来就会做事，就会当主管领导别人，让你在这个岗位上，好像俺们有眼不识泰山，将你大材小用了。但是，实际上呢，依俺看，虽然你是天才，可俺却看不出你的才能体现在哪里，你这主管当得并不那么合格啊！新员工一上岗，在他们的起步阶段，如果不需要教育引导，自己什么都会做，只有你这类天才式人物才可能做到，俺们这些凡人在你眼里，可能大多数都是猪脑子，而这些长着猪脑子的凡人一般都需要经历一个循序渐进的培训和熟悉过程。在俺们的职业生涯中，大多数人并没有受过类似的训斥和挨骂的‘礼遇’，是不是大家都有必要去你的手下补上这个挨骂的课程呢？”
那名车间主管坐在那里，低着头，脸上时而红一阵，时而白一阵。其他人看在眼里，怵在心头，大气也不敢出，因为他们都明白，如果单纯批评一个人，俺通常的做法是私下批评加方向引导，绝对不会在大庭广众之下，尤其是不会在这类培训会上当众发飙。俺此刻拿这名主管做“靶子”，狂轰滥炸的最终目标并不只是针对他一个人而已，其他人身上也存在同样的问题，有的甚至更为严重，只不过当事人运气不好，撞到了枪口上，直接成了活靶子。俺这样一反常态的做法是为了警醒大家，而又不想针对更多的具体对象，不想宣扬更多他们的丑事，一是避免打击面过大，二是给大家一个面子。
会场的气氛顿时严肃起来，俺改换了一种语气，心平气和地讲起道理：“作为组长和主管，无论职位高低，都是一个团队的主帅，都是管理者，将来大家还会走向更高的岗位。但是，不管走到多高的位置，我们都应该清醒地意识到，管理人员本身就具有培训和引导下属的职能，如果新员工、新下属什么都不需要我们教，任何事都能自觉做好，还要我们这些管理人员做什么？”
稍稍停了停，俺接着说下去：“只要是普通人，都有一个学习的过程，都有一个从不熟悉到熟悉、从生疏到专业、从外行到内行的成长过程，职场新人更是如此。在这个过程中，我们要允许下属犯错误，给出时间让他们改正错误，并以友善和关怀的姿态，以诲人不倦的态度帮助他们改正过错，引导他们尽早胜任岗位工作。”
接着，俺又从危害方面进行分析：“粗暴地对待新员工，其直接危害主要表现在两方面。一是下属被你骂得晕头转向，从心底里害怕你，做事就会战战兢兢，精神一紧张，工作中反而会出现更多的过错。甚至本来不应该出现的过失，因为精神处于高度紧张的状态，担心稍有闪失会受到你的责骂，于是，越是害怕，越是怕中出错。二是如果对新员工的训斥与责骂过火了，有些抗压力较差的员工，就会产生临阵退缩的心理，就像我们平时常说的‘打得赢就打，打不赢就跑