第六，对新员工进行企业文化、规章制度和岗前培训。凡是新入职的员工，人力资源部首先要进行为期三天的企业规章制度培训，主要内容为讲解集团的发展史、发展方向、阶段性目标、激励措施和福利政策等，以培养员工积极向上的心态，让他们清楚集团为他们提供了一个怎样的学习机会和发展空间；讲解集团的规章制度和岗位规定，让新员工明白如何做才能既让集团满意又使个人受益，从而鼓励新员工，让他们对企业的前途和个人的发展充满信心，真正达到“进来的员工留得住、外面的求职者想进来”这一目的。
除了进行新员工的培训外，集团还要进行岗前培训和老员工轮训，进一步巩固前期培训效果。各部门继人力资源部的培训之后，必须对新员工进行上岗前的岗位职责和安全培训，对老员工进行定期轮训，让员工了解和学会本岗位所需的工作技能，让员工明白本岗位工作达到何种效果才是集团满意的效果。
第七，组织业余文化活动，丰富员工的业余生活。人力资源部必须定期组织一些有意义的业余文化活动，让员工积极参与进来。通过这些活动，员工的业余生活将变得多姿多彩，从而达到宣扬企业文化、增强员工对企业的凝聚力和向心力以及培养团队精神的目的。
逐个击破、对症下药的结果就是：集团在创造宽松工作氛围的同时，还从稳定中层管理者起步，逐步稳定了骨干员工队伍。经过半年多的时间，员工流失的比例直线下降，最终员工数量也得到了有效的控制。
给中层加上一道“紧箍咒”
既不能一棍子打翻一船人，也不能因为个别员工而牵连了大多数员工，还要防止个别员工的极端行为，归根结底，最有效的办法就是实现利益捆绑，实行连带责任，让这些中层经理负起责来！
2008年下半年，经济危机越来越严重，出于生存本能，企业只得暂时停止招聘，放缓提拔，冻结加薪，紧缩开支。这样一来，部分平时表现较好、有望“进步”和加薪的员工因为看不到美好前程，先后提出离职，并在离职期间一反常态地发泄愤慨，做出了一些损人不利己的事情，给自己和企业都带来了不少麻烦。
其实，对于离职员工，企业的政策一直比较人性化：正常离职的员工在结清所有未结工资后，还可以在生活区的宿舍内留宿三天，并与在职员工享受“包吃包住”等同等待遇。这是许多企业至今不能做到的，但这一人性化的政策导致了很多后续问题的发生。如一名离职员工在宿舍内聚集老乡喝酒赌博、喧哗闹事，保安人员出面制止，结果引发冲突；一名离职员工在宿舍围墙外焚烧被子等行李，引来工业区内众人的围观；一名基层职员搬出宿舍前，砸坏了室内的电路、水表以及其他公共用品，公司不得不把他交给工业区的治安队进行处置；一名员工酒后围堵过去的直属上司，还对那名女上司动手动脚，并扬言要与其同归于尽，最后由派出所按照《治安管理条例》加以处罚。
面对这一系列正常状态下本来不会发生的事件，企业管理层一方面制定了“外松内紧”的政策，另一方面还要求各级管理人员负起责任，希望他们多做工作，保证离职员工和谐离开。同时，企业的管理层还在酝酿通过出台特殊时期的特殊政策来维护企业的正常秩序。
当时，基层管理人员与其他一线员工面临着同样的现状——无论任何职位的人员，统统都要按照“只出不进”的政策，正常状态下的内部提拔放缓了，加薪也冻结了。于是，这一部分管理者首先是自身惶恐不安，紧接着是没有了前进的动力。在这种心理的支配下，他们的责任心也随着利益的淡化而表现得若有若无。同时，随着经济危机的加重，这些基层管理人员敏感地意识到自己的岗位也是朝不保夕，今天抛头露面去得罪别人，明天说不定自己也要被迫离开，因此，让他们出面去做离职员工的工作时，这些昔日威风凛凛的一线基层管理人员也只是表面应付。面对突发事件，他们不愿去控制局面，个别基层管理人员甚至暗中火上浇油，唯恐天下不乱。
控制大局的责任历史性地落到了中层管理人员身上。在管理层会议上，大老板当着全体中层以上管理人员的面说：“企业需要一个稳定的局面，这是底线。以后发生任何的类似事件都由你们这些人来处理，现在的政策如何调整也由你们最后决定，股东们都不参与。否则，如果股东们提出的意见偏‘左’了，员工们就会认为我们不仁不义；提出的意见偏‘右’了，又不能从根本上防止类似问题再次发生，搞得股东们里外不是人。”
大老板把球踢了过来，俺自然处于风口浪尖之上。实质上，俺与股东们需要面对同样的难题：提出的方案与政策如果不能有效控制和预防此类问题，在执行中就不会得到满意的效果，同类问题今后还是不可避免甚至还将层出不穷；而如果采用“一刀切”的强硬政策，员工们则又会把俺当成企业方的代言人，当成企业方的“打手”和“走狗”，从而会对俺个人以及管理层进一步产生对立和反感情绪。
股东们沉默不语，中层以上管理人员谁也不愿意开口，会议