大企业讲究“术业有专攻”，中小企业却要求员工具备多方面的素质，他们从磨合阶段就表现出具体做法上明显的不相融合。时间越长，当事人就像浮油一样，始终漂浮在企业这池清水上，不相融合的现象随着时间的延续而越来越明显。
在职场中，我们经常可以看到这样一种现象：中小企业好不容易从同行业的大企业中挖来一个技术人才、销售精英或者管理高手，“蜜月”开始时，企业老板对其寄予厚望，当事人也踌躇满志。可是，当一接触具体工作，这些精英却因为“水土不服”，匆匆而来，又匆匆而去。
仔细观察，我们可以发现，导致这类现象发生的一个很重要的原因就是大企业分工明确，中小企业要求员工具备多方面的素质，二者的不同造成中小企业的要求与当事人并非全能的实际状况不相符合，他们从磨合阶段就表现出具体做法上明显的不相融合。如果企业老板不能以宽容之心及时调整期望值，当事人不能审时度势、及时改变过去的做事风格，那么这种磨合产生的间隙就会越来越大。时间越长，当事人就像浮油一样，始终漂浮在企业这池清水上，不相融合的现象随着时间的延续而越来越明显。
我们知道，企业的任何流程都是由众多操作环节衔接而成。大企业在因事设岗的过程中，不仅针对具体的环节设置了具体的岗位和人员，而且还赋予了这些岗位人员清晰的职责。身处这个岗位，工作人员只要承接上一环节“传递”过来的工作，在自己的职责范围内按照要求进行相应的“加工”，然后再“传递”给下一环节，就算完成了本职工作。而在中小企业中，虽然流程基本相似，但具体做法却大相径庭。表现最明显的就是在中小企业中一个人需要完成几个甚至多个环节的工作，上一环节与下一环节由同一个人去完成，甚至全部流程都是由一个或两个人包揽，因此，各环节之间的衔接也就不能具体清晰地表现出来。长期服务于大企业的精英，在原来的岗位上，习惯于完成本环节内的工作后，便理所当然地认为其他环节和事务与己无关了，就心安理得地放手不管了。而进入中小企业后，他们不但要完成本环节的工作，还被要求完成其他环节的更多事务，这就导致当事人出现了两个不适应：一是工作内容增多，劳动强度增大，感觉到事务越来越繁重，精力越来越跟不上；二是以前只熟悉本环节的工作，只在该环节具有优势，现在却要全面负责或亲手操作多个环节的工作，而自身对其他环节并不具备优势，有的步骤甚至只看见别人做过自己从未亲手操作过，现在却不得不去“代劳”，无论在深度还是在广度上，他们都会感觉勉为其难，疲于应付。
大企业与中小企业在一些具体的岗位分工方面更能说明这类现象，如品质检验岗位，大企业一般明确设置来料质量控制员（incoming quality control，简称IQC）、过程质量控制员（producing quality control，简称PQC）、品质保证员（quality assurance，简称 QA）、实验员等岗位。在岗位职责的界定方面，大企业明确规定了IQC只负责来料检验，PQC只负责生产线上的过程检验，QA只负责成品和出货检验，实验员只负责新材料的性能测试或新产品的小规模实验。他们各司其职，只负责完成本环节的工作，然后将下一步的工作交给流程中的后续环节，便圆满地完成了本职内的工作，满足了岗位要求。而在中小企业，企业出于人工成本方面的考虑，一般情况下岗位分工并没有也不可能像大企业那样细化，更多时候，质检人员必须同时具备全方位的操作能力，既要负责来料检验，又要负责生产过程检验，还要负责出货检验和实验操作等，属于典型的“多面手”。这也是很多大企业的检验人员进入中小企业后，面对同样的产品、同样的流程，反而不能胜任和适应新岗位的真实原因。
许多电子企业的高级工程师，进入中小企业后也是如此。大企业的工程师在产品开发方面，平时讲究的是“术业有专攻”，岗位设置也相应细化分工，许多企业按照产品开发的先后顺序一般分为开发工程师、工艺工程师和工装夹具工程师。开发工程师只负责新产品的开发和改良，工艺工程师专门负责产品的工艺设计，而工装夹具也有专门的工程师负责，他们的工作虽然在流程上相互配合，但更多表现为相对独立，具体工作也基本不会越过界线，因此，这些技术人员除了具备本环节工作的绝对优势以外，其他环节他们并不具备同样的优势。现在，这些大企业出来的精英，进入中小企业后，中小企业要求他们完成产品从开发到投产的全部过程，既要他们完成自身的优势环节，又要他们完成其相对薄弱的环节，除了让他们感到操劳过度之外，还会让他们感到力不从心。
同样，大企业的行政部门、人事部门和总务部门等岗位也是分工明确，在工作流程和具体职责上，虽然保持紧密衔接，却又是互不覆盖、互不重叠的。任何岗位的职员在做好本职工作之余，并不需要“多管闲事”，因此，对于相邻部门甚至相邻岗位的工作，他们并不熟悉，更不会操作