“请问黄经理，在这种情况下，如果企业退一步考虑，从长远着想，先把业绩做上去，寄希望于将来再增加销量从而产生利润，那么，企业现在要求完成400万元的年度销售量，也就是说，企业只要求销售业绩所产生的收入与费用支出基本持平，你是否有信心带领团队完成这400万元的销售目标？”
黄经理面有难色：“这样评估销售经理的工作好像不太合适吧！企业的风险自然应该由企业决策者承担，销售经理当然愿意做出业绩，更愿意企业的生意红红火火，但也只能是尽力而为，谁又能保证一定可以完成这个目标呢？企业在销售方面出现前期亏损、后期盈余的现象也是很多的。”
俺打断他的话：“第一，对于销售经理和销售团队，我们可以用这样一句话来说，‘不管黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫’，这一点绝对是真理，应该不容置疑。身为销售经理，团队的销售业绩主要是为了考核评估指标，如果业绩不能上去，那还考核评估什么呢？培训做得再好，人员管理得再好，没有业绩，让大家饿着肚子工作，那工作又能持续多久呢？第二，企业的风险应该由决策者承担当然也天经地义，但是，决策者好比运筹帷幄的‘大帅’，而执行者则相当于完成任务的‘大将’。俺相信，没有哪位决策者会挑选没有信心完成任务的‘大将’去执行自己的战略目标。第三，前期亏损、后期盈余的现象一般只存在于某些大型企业，他们为了树立品牌或者冲击市场才制定了战略性临时亏损政策，那是有预见、有目标、有限度的亏损，属于主动出击的性质，绝对不是‘脚踩西瓜皮——滑到哪里是哪里’之类盲目任其亏损的放纵行为，这一做法并不适用于中小企业。我们知道，中小企业一般都存在一个‘远水不救近火’的现实问题，在自身品牌基本形成、市场维护良好的情况下，因为增加了销售人员反而出现亏损，甚至连销售人员的工资也不能保证‘羊毛出在羊身上’，这支销售队伍还要让其他销售团队养活，道理上也说不过去，会引起企业内部其他员工的不满，引起外部人员笑话。作为中小企业的老板，他们也承受不起这种‘放长线钓大鱼’的过长周期。如果不幸出现这类状况，销售团队的贡献何在？销售经理的价值又体现在哪里？如果老板的头脑没有问题，我想，是不会请一班人帮他做这种亏本生意的。所以，保本持平的销售政策对于中小企业应该是游戏的基本底线。”
黄经理转移了话题，他提出：“如果我接受这个目标，也还有两个问题需要确认——第一，企业是否与员工签订劳动合同？第二，企业是否可以按照每月支付15万元、年底结清的方式支付报酬？”
俺笑了笑：“第一个问题很容易解决，企业肯定会按照法律规定签订劳动合同。但是，企业会提出一个附件作为签订劳动合同的前提和补充，这就是目标责任合同，是以销售业绩为导向的具体目标分解。第二个问题，俺个人觉得还是应该充分体现‘多劳多得’的分配原则，在团队没有业绩的前提下，区域经理基本工资3000元不变是没有问题的，也是符合市场行情的，因为低于这个工资水平他们就不能生存。而销售经理的工资，前期每月最多只应占到平均工资的1\/3，就是年薪20万元如果按照12个月平分，再取其1\/3，也就是在没有团队业绩的情况下，只能发5500元或6000元的基本工资。以后随着销售经理业绩的增长，工资也会随之增长，水涨船高嘛！就比如说，团队业绩达到了100万元，销售经理的工资马上可以相应提高到7000元～8000元；如果团队业绩达到了200万元，销售经理的工资也可以同步提高到9000元～1万元。合同期满后，如果销售经理完成了销售目标，企业再全部结清其余的工资。当然这只是一个比方，具体细节稍后可以再商量，不过，都要以合同的形式确定下来，以打消双方的顾虑，如果不放心，我们还可以做公证。”
黄经理不满意了：“前期给这么低的工资，根本没有保障，不能称为公平。如果哪天企业不满意了，要炒人，作为个人来说，岂不亏大了？”
俺解释道：“我们是不是可以换位思考一下。如果在前期就给予高薪，当事人哪一天不管什么原因另谋高就了，他在职期间却没有创造任何业绩，那企业是不是也亏大了呢？风险必须由双方共同承担，这才公平公道。我们见过很多非常有信心的销售精英，一般都是以这种方式结算报酬的，只要具备‘打长工’的心态，有信心、有能力在约定的时间内完成约定目标，哪一家企业也不会不珍惜这类人才的，哪里会轻易解约呢？退一步讲，如果企业真的不愿意兑现承诺，还可以寻求法律解决，求职者可以‘跑得了和尚’，企业却‘跑不了庙’啊！反过来说，如果企业连这样的合同都不愿意兑现，这类无良知的企业还能生存下去吗？还会有人卖命工作吗？”
黄经理似乎有些不甘心：“我们能不能尝试第一年签订100万元的目标合同，然后，再逐年增加？”
俺转向张老板，看了一眼，然后回过头来答复他的问题：“我个人不赞成只要待遇、不要目标、任凭销售业绩