捐。”去年有2000名学生从汉堡大学“毕业”，每门课程都会有一个幸运的学生得到一顶“金厨师”帽，以奖励他为班级讨论作出了最大的贡献。另外一个学生则会拿走一个瓷制的抽象的汉堡模型，这是最高的学术荣誉……全美教育委员会认证，在汉堡大学学习超过六个学期的学时，即可等价于在一个二或四年制大学里毕业时所取得的学士学位……汉堡大学里一共有18门课，从一到两天的课堂讨论到长达几星期的大型讨论，主题有“市场评估”、“管理艺术”及“区域监督”等。麦当劳的成功正是基于低价位的快餐和优质的服务，这些课程也正是运用了麦当劳的风格并强调激励……
麦当劳也经常搞狂欢。一名员工回忆到：
我们店里的一个伙计曾被授予“全美汉堡师”的称号。他是全美麦当劳连锁店里最棒的汉堡师。这场比赛是春天开始的，比赛结果是要选出一个全美最好的汉堡师。这意味着不仅要最快，而且要几乎接近完美，要有最好的质量，而且要做得恰到好处。为了做得恰到好处，你要把一个小温度计挂在烤架上方。烤架一定要一尘不染，锃亮发光。接着你就要把牛肉饼码上去，一行码六个，整齐地码成一条线。你应该用抹刀的背面把它们烤成微焦，然后在恰当的时候撒上盐，并在恰当的时候放上洋葱，然后你应把它们翻个个儿，并把它们夹在圆面包中间……首先，你要参加店里的内部比赛，选出店中最好的汉堡师。赢了的伙计将被派去参加地区的冠军赛，接着经过更高级比赛的淘汰，最后，就到了全美的比赛。我想那次是在芝加哥举办的，我记得最后不仅颁发了一个大奖杯，而且还发了奖金，不过我不知道有多少。重要的是，你可以在你的衬衫上套上一个“全美”臂标了。
IBM公司
从麦当劳，我们绕个圈子来到IBM公司，在所有深入实践以人为本的美国公司中，IBM公司也许是一家最大同时也是历史最悠久的公司。研究IBM公司的惟一问题就是不知该从何处谈起。从已执行了70年的“不关门”制度，还是从老沃森先生早在20世纪20年代就为所有雇员建立的一年只交1美元的乡村俱乐部？从最早开始使用“尊重个人”这个词的理念，从终身雇用，还是从坚持从内部提拔人才？从IBM公司的日常护理中心、IBM公司饭店、IBM公司经营的铁路和网球场？从由人事部执行的月度意见调查，或是从IBM公司推销员的高成功率，还是从深层次的培训谈起？IBM公司的整个发展历史就是一段深层次的以人为本哲学的历史。和麦当劳一样，这些都是从一些琐事中反映出来的。走进IBM公司在纽约的融资分部，映入你眼帘的第一个事物就是从天花板垂到地板的巨幅公告牌，上面贴着照片，照片上是分部的每位员工。在照片上方有一行字：纽约融资……员工体现了真正的差别。
沃森很早就制定了“不关门”制度，并一直沿用至今。有些经理曾向他抱怨，说他太偏向雇员了。老沃森的一位前同事说，实际上他几乎记不起有哪次老家伙会站在经理们一边。也正是这样，才使得制定的制度得以发挥作用。这些都是可信的。经理们也确实觉得很麻烦，不少人经常清点自己的东西，这同在莱维、惠普、坦德姆及德尔塔航空公司开始执行“不关门”政策时一样，然而制度最终还是被采用，并在发挥作用。
小托马斯·沃森向我们描述了他的父亲如何开创并如何向他揭示许多IBM公司仍在执行的政策的基石的。“老沃森并未大举改革公司。相反，他着手让那些老员工焕发青春，并开始在原有的基础上获得自己的成功。1914年，IBM公司制定了工作保障政策，这对于IBM公司的员工来说意义重大。”小沃森特别指出，即使是在大萧条时期最困难的时刻，他也在固守着自己的原则。“IBM制造了一些配件并把它们存储入库。由此就产生了后来的内部发展政策，我们竭尽全力来发展自己的员工，在工作要求发生变动时也尽力挽留他们，如果发现他们在自己的岗位上正经历着困难，还会给他们其他的机会。”老沃森那一套开明的观点是在NCR的创始人——传说中的约翰·帕特森的指导下得到发展的。小沃森解释道：“当其他人还在和工会打个不休时，帕特森已打开了僵局。他的方式是在办公地点和办公时间里向工人提供淋浴，在食堂里以成本价给工人提供热餐，以及娱乐设施、学校、俱乐部、图书馆和公园等。其他人都被帕特森的主张搞糊涂了。而帕特森自有见解：他说这些都是投资，将来一定会有回报。事实证明，他对了。”
沃森在其他很多方面也追随了帕特森的做法。用他自己的话说，“几乎任何一种鼓励措施都是用来激发人们热情的……我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响，而是出于一条简单的信条——如果我们尊重员工，而且帮助他们自尊，这将会使公司的利润实现最大化。”
一件又一件细节都在强化IBM公司的“员工至上”这一主题。1940年《财富》的一篇文章曾介绍过IBM公司，那时IBM公司还只是一家资产只有3500万美元的公司。文章谈论了IBM公司那些