层人员——公司的副总主讲的。（我们也曾在迪斯尼大学和麦当劳的汉堡大学里发现过类似的情景。）据麦克弗森讲，在达纳公司的管理人员中，再没有什么比被任命为达纳公司大学的董事更值得荣耀的事情了。董事会通常是由几个部门总经理组成的。
在达纳公司，没有任何事情是被强迫要做的。曾经给达纳公司带来很大声誉的广泛关注利润计划就是一个很好的例子。让我们非常吃惊的是，广泛关注利润计划只在达纳公司40部门中的7个部门内实施。麦克弗森解释说，他们随心所欲地工作，这就足够了。没有任何一个部门经理会在压力下接受工作项目。
当然在达纳公司也存在“压力”。这一主要压力也同其他的优秀公司一样，是来自同事的压力。达纳公司在培育这种压力方面的努力在“地狱周”这一活动中表露无遗。一年两度大约100个经理会凑到一起待上5天，来交流一些提高生产力的经验，麦克弗森对此大加鼓励，因为他坚信，同事间的压力是让业务发展的动力。他常说：“你可以骗过老板，我就曾骗过，但在同事面前，你藏不住任何东西，他们知道事情的进展状况。”当然这5天的交流是自由而公开的，并为所有人免费提供膳宿。他还特意拍了个广告，来进行声援：“我们让他们在地狱里走了一趟。”
麦克弗森关于工作保障的理论在近来美国汽车工业的艰难时期也经受了严重的考验。尽管公司在尽量避免，但仍不得不解雇许多工人。另一方面，伴随着这个局面，原先的交流计划依旧延续着，所有人均被如实告知到底在发生些什么。麦克弗森讲了真实的情况：“1979年开展配股计划时有80％的员工参与。后来有9000人被解雇。而我们现在的参与率（包括那些当前被解雇的人）是多少呢？仍然是80％。”而且，1981年，达纳公司的生产出现了逆低潮而动的反弹复苏迹象，这真的是很了不起的。
麦克弗森的理念说到底就是重视集体贡献的价值，而不只是停滞不前地看问题。麦克弗森强调：“你要保持思想永远年轻，就不要停止巡回视察，不要停止倾听，也永远不要停止询问员工正在想些什么问题。”这就同以下这个通用汽车公司的工人所说的话形成了解明的对照。这个工人在通用汽车公司的Pontiac部门工作了16年，最近刚被解雇，他说：“我想自己之所以被解职，是因为我制造的车质量不好。但在16年里，从来没有人向我征询过意见，问我怎样把工作做得更好，一次都没有过。”
德尔塔航空公司
德尔塔航空公司这样的公司为数不多，它经历了航空业放松监管时期，却依然保持了良好的金融绩效。德尔塔航空公司上次出现罢工是在1942年。上次工会投票则是在1955年。运输工人协会的弗朗西斯·奥康奈尔这样评价德尔塔航空公司：“他们与员工间的纽带关系是最难被外人攻破的。”
德尔塔航空公司是一个员工的公司。它对外宣扬“德尔塔航空公司大家庭的感觉”，并且在平常确实体现这一理念。公司实行内部提升，比别的公司付更高的工资，并尽最大努力避免业界惯常的在低潮期解雇工人的做法。
如同众多优秀的公司为了保证适应公司文化而惯常所做的一样，德尔塔航空公司对其所有求职者都有一个非常细致且冗长的监测过程。《华尔街时报》这样记载：比如，空中小姐的录用就是从上千名求职者中精选出后，再经过两次面试，最后还要送到德尔塔航空公司的心理专家悉尼·贾纳斯博士那里。博士说：“我要努力判断出她们的合作意识及团队精神。在德尔塔航空公司，你不仅仅加入了一家公司；而且你也加入了一个目标。”
德尔塔航空公司的成功是从许许多多的小事开始的。“不关门制度”确定了基调。前总裁汤姆·毕比解释：“我的地毯每月都必须清洗一次。机械师、飞行员、飞行随员——他们都进来看我。我的意思是，如果他们真有事要跟我们说，我们会给他们充分的时间，而不用经过什么其他人的转达。主席、总裁、副总——我们都不需要一个审查员工的行政助手，我们与员工之间不需要中介。”当然，在实行“不关门”制度后，确实发生了一些变化，并起到了一定的作用。德尔塔航空公司花费了大量的时间和金钱（这对于不做这些事的人来说是不可想像的）来调查员工内部的情况，而且这往往都会导致公司政策的实质性变化——都是我们身边的小事，比如支付和记账过程等。一名分析家说：“所有这些都由来已久，员工们乐于运用这永不关上的门，高层管理人员也乐于接受把门打开所带来的结果。”
下面是《华尔街时报》曾报道过的，在工作中的一个非常典型的例子：1979年2月，詹姆斯·伯内特工资账单上少了38美元。德尔塔航空公司没有付足他那天凌晨2：00维修L—1011号引擎的加班费。这件事，詹姆斯的直属上司不愿帮忙，于是这个41岁的机械师给总裁戴维·巴勒特写了封信，他在信中抱怨：“我们所经历的这种支付问题影响实在太坏了，这已导致我们公司中不少好员工都开始抱怨了。”三天后，