麦克弗森曾发表过一篇声明，这篇声明足以使一类人被剔除出美国绝大多数公司的董事会。声明如下所述：“我反对这种观念，即我们当前所急需用来提高生产率的办法是减少政府干预、简化监管制度、建立资本积累激励机制，以及在发展过程中不断革新研究做法。而我的建议是，让我们的员工自己去做好工作。”
在达纳公司，公司理念确实是被首先制定的，但紧接着，在很大程度上就要看这一理念如何在员工之中主动地传播开来了。公司中的每个人对保证生产率提高都负有责任。麦克弗森曾建议过一个适当的起点：“高层经理的个人生产率就是一个重要的指标。”但没有人被告知究竟要如何去做。如果人们知道如何去做，这一理念就太简单了。因为凭着人的天性，最终连公司最基层的员工都会懂得如何提升自己的工作效率。正如麦克弗森所指出的那样：
除非我们相信某个特定工种的专家就是最经常地从事该项工作的员工，否则我们将对这个员工的潜力予以永远的压制，这不仅在他对公司的贡献方面，同时在其个人发展方面亦是如此。你可以想像这样一幅情景：在一个机器的方圆25英尺内，没有第二人比机器操作员、材料保管员及负责维护的人员更清楚如何操作它，增加它的产出，提高产品质量，优化其物流以及保持机器高效运转了。
他又补充道：
我们从不会在愚蠢的问题上浪费时间。我们没有那么多的规矩，也没有很多官僚，我让每个人在分析过他们所需要的、他们想要做的以及这样做所得的结果的基础上进行工作，并且我们将给员工充足的时间来完成工作……我们最好开始承认这点：一个公司中的中流砥柱是那些真正在提供服务和制造产品，并给产品附加价值的人，而不是那些管理他们如何工作的人。这也就是说，当我在你的25英尺范围内时，我最好听听你在说些什么！
麦克弗森的谈话核心总是这一点。无论在偶然的谈话还是正式场合的演讲，他都从不动摇他在重视员工方面的立场。正如一个以前曾和他在达纳公司共事过的人对我们说的：“我从来就没听见过麦克弗森说过一句不带‘员工’字眼儿的话。”麦克弗森就曾说：“看看这些年报上的数字吧！请别为公司主席担心，他的名字就会被署在年报的后面，而且绝对拼写无误。我们应该看看员工们的照片（那些基层工人们），他们中有多少人以自己的名字得到认同呢？”
同惠普一样，达纳公司也在内部取消了考勤钟。麦克弗森说；“所有人都在埋怨，没有考勤钟，我们干些什么呢？我就回答，你怎么管理10个人呢？如果你发现他们经常迟到，你应该跟他们谈话。如果为你工作的人已经迟到了，你又能用考勤钟来做什么呢？”他也经常反复向人们灌输这样一个理念——应该从积极的一面看待员工的行为，他曾在讲一个故事时说道：“我的下属认为不应去掉考勤钟。管理部门需要用它来记录考勤状况及工作时间。我就回答他，那么好吧，我们公司的所有员工都是按时上下班的，记录上就这么记好了，如果出现比较特殊的情况，我们会具体问题具体分析的。”
麦克弗森在面对面的交流及与所有的员工一起讨论所有结果方面显得很痴迷：他要求部门经理同部门内的每名成员每月必须有一次面谈会，来直接具体地讨论公司一些事情的细节。（我们以前也曾在其他优秀的公司里看到过类似的情景，他们对在一个较广的范围内分享信息以及减少隐私似乎很着迷。他们很自愿地投入这项额外的工作，并很乐意交换关于诸如竞争信息损失方面的意见。）麦克弗森甚至强调，应在公司广告中也表现出内部的面对面交流的情形。他如此做起初确实让他的中层经理们吃惊不小。一个说：“快回去和老板说！”另一个说：“问些愚蠢的问题。”麦克弗森痛惜他们不愿意倾听的行为：“我需要一张照片，来做一个幻灯片演讲，里面要有工人跟其工头讨论的场景，我们公司的文件柜中有1．4万张照片，但没有一张是关于上司倾听工人说话的。”
麦克弗森把其40％到50％的时间花在巡回演说上，借此把信息直接传达给他的员工。他一直坚持其所说的“小镇会议”，并要求所有人都得参加。他回忆起在宾夕法尼亚的雷丁的一次经历，“我想同所有人谈话，而老板找不到地方来谈，就这样过了三年，最后我说：‘把运输部清理出来。’结果有1600人到场。在我巡回演讲的这些年里，我从未被员工不公平地抨击过。而每当我提出要我的车间和部门经理跟我一起去巡讲时，他们总是不想去。”他一边把一打照片推给我们一边补充道：“看看这些相片吧，都是在会上拍的。总是机器操作人员在提问，从来没有一个经理问过我问题。你知道这是为什么吗？——经理们是不会问问题的，因为他们害怕。”
还有一个地方麦克弗森显得很痴迷——培训，不断地自我改进。达纳公司大学就是麦克弗森的骄傲和兴趣所在。去年曾有好几千名的达纳公司员工接受了达纳公司大学的集训。讲授的大多是一些实际操作，但同时也向学员灌输理念。许多班级的课程都是由公司高