是同员工们一起开‘交心会’等等”。沃尔顿本人自从1962年起，每年都要视察一次所有的分店（要记住，现在沃尔一玛特公司一共开了330家分店）。
在沃尔一玛特公司，所有人都感觉自己是个成功者。每周六早上7：30都召开一个管理例会。在会上本月最大的买主将得到一个徽章。每周都会授予一批“流动的荣誉”分店，每周SWAT小组的人员都会到基层重塑形象店中去检查工作状况是否良好，然后反馈回那些优良的业绩。此时萨姆先生就会站起来高声问道：“谁是第一？”当然所有的人都会高声回答：“沃尔—玛特公司！”
所以，频繁的加油声，以及当然，足球比赛，这和我们平常所看到的许多情形一样——是很有意思的。正如《华尔街时报》所报道的：“沃尔顿先生好像享受到很大的乐趣。不久以前，他曾驾驶着自己的飞机到得克萨斯的快乐山。降落后，他又告诉自己的副驾驶把飞机沿着路的方向开到约100英里外的地方去接他。接着他挥手拦了一辆沃尔—玛特公司的运货车，一边亲自驾驶走完了余下的路，‘一边同司机侃大山——看上去真是有趣极了！’”
强调经营中的乐趣这一主题贯穿于大量针对优秀公司的调研中。公司的领导和管理层确实喜欢这么做并显示出了极大的热情，或者正像霍华德·黑德在最近一次讲演中所说的：“对我来说，做什么事情都应该把个人的兴趣与之相连。正如我热爱设计这一行一样。如果不是因为有趣，我早就转投他行了。”
达纳公司
瑞恩·麦克弗森领导的达纳公司在员工和生产率方面的成功故事是一个令人印象深刻的故事。达纳公司是一家资产30亿美元的公司，主要制造那些没有一点异国情调的剪草机的刀具和工具箱，基本上是给一点儿都不令人兴奋的汽车及卡车工业的二级市场供货。如果你用战略管理的眼光来看待这家企业，你肯定会毫不迟疑地把达纳公司视为一个失败的公司。然而在20世纪70年代，正是这家老式的中西部公司成为《财富》杂志500强之一，给投资者的总回报这一指标排名第二。在20世纪70年代早期，达纳公司雇员的人均销售额只不过与整个世界的平均水平持平。而到了20世纪70年代后期，在没有进行大规模资本投入的情况下，达纳公司的人均销售额已经翻了三番，而与此同时业界的平均增长还不到原来的一倍。（特别是在达纳公司所处的工业部门中，生产率几乎没有增长。）对于一家大型企业来说，这是一个非常出色的生产率增长纪录。但这居然发生在一个不怎么令人感兴趣的工业部门。更进一步的是，达纳公司很大程度上被工会组织化了，在大部分车间里都有联合汽车工会（UAW）的成员，也就在这同一时间里，工会的投诉率下跌到最低点，只占UAW平均水平的极小部分。
成功最关键的因素就是让员工的发挥带来生产率的提高，这看上去是再简单不过了。正如我们以前提到的：1973年麦克弗森接手达纳公司时，他的第一个行动就是废除了原先22．5英寸厚的员工制度手册，并以一份一页纸的公司哲学公告取而代之。公告是这样写的：
没有什么东西能够比面对面的交流更能有效地接触员工、维持信任或是激发热情了。把我们公司的所有业绩数据拿出来与所有员工一起讨论是很关键的。
我们有义务给那些愿意提高技艺、扩展事业机会或是希望接受再教育的工人们提供培训和发展的机会。
给我们的员工提供工作保障非常必要。
创立基于意见、建议及勤奋工作的激励机制，设立奖励基金。
麦克弗森说，“公司的经营哲学必须首先被订立出来。几乎所有的管理人员都同意我所说的——员工是最重要的资产，但又几乎没有人有过类似的亲身经历。”
麦克弗森很快就把他的公司行政人员由500人减至100人，并把机构的等级由11级减为5级，他把大约90％的车间经理变成了商店经理。正如一篇曾在德尔塔航空公司和迪斯尼公司宣读过的长篇声明所说的那样，他们被告知自己有责任学会车间里所有的工种，而且他们被给予把所有工作都做好的自主权。