认为是惠普取得成功的直接驱动力量：“首先，我们公司到处都应有能力很强且富于创新的员工。第二，公司的各个阶层都应有能激发员工热情的目标和领导。处于重要领导岗位的员工应该不仅能够激发自己的热情，他们在激发合作者的热情方面的能力也应是经得起挑选的。”修订后的公司目标陈述的导论总结道：“惠普（不应）是一个紧张的、军事化的公司组织，而应是这样一家公司，员工们享有自由去选择最适合他们各自责任领域的方式去实现（总体目标）。”
我们的几个学生在惠普的圣罗莎分部考察时，曾观察到了惠普公司“开放式实验仓库”的政策，从这点中就可以清楚地看出惠普对其员工是何等信任。在惠普，实验仓库是用来保管电子和机械元部件的地方。这一政策意味着惠普的工程师们不仅可以自由动用这些设备，而且甚至被鼓励把它们带回家去供私人使用。这个政策的主旨就在于，不管工程师们动用这些设备的目的是否与其工作的项目直接相关，通过在工作场所或家中瞎摆弄一下这些设备，他们会从中学到东西——由此巩固了公司致力于创新的承诺。曾有这么一个传说，有一次，比尔（休利特）在星期六来参观一个车间，发现实验仓库区的门被锁住了。于是他立即到维修间取来断线钳，接着就把仓库的门给撬开了。星期一早上，人们发现了他留下的一个字条，上面写着：“请别再锁上这道门了。多谢合作，比尔。”
一位24岁，刚进公司一年多的年轻工程师的谈话中充满了同样的语言。他批评一项新实施的员工项目中存在的一些问题，他说：“我真不敢相信比尔和戴维会用那种方式解决问题。”惠普的价值观这么迅速、这么清晰地深入人心真是让人吃惊。这个年轻人接着向我们讲述了惠普是如何致力于“接着干”这一理念的。因为这是不断推出新产品以居于竞争前列的需要，这也需要靠所有人付出艰苦的努力而不是光靠耍笔杆子就能做到的，而且还需要人们具备在任何场所与任何人打交道的能力。他谈起他的部门总经理和高层官员们时的那种口气，给人的感觉就好像在谈论他要好的朋友，而他好像只是他们惟一的雇员一样。后来他又谈到了MBWA，最后话题又扯远了，他开始向我们介绍他们受欢迎的交流方式，比如“咖啡时刻”，在这种每周一次的活动中，每个人都可以发表意见，去解决一些非正式的问题。一些人际关系中的龌龊往往在会后就化解了。
总之，惠普公司最与众不同的特征就是其对自己承诺的一贯性以及其办事方法与态度的连续性。无论你去参观惠普的哪个部门，你都会看到员工们在谈论他们公司的产品质量，言语中可以感觉到他们对其在该领域中所取得的成绩是非常自豪的。惠普公司各阶层的员工总是表现出永无止境的精力和热情，以至于我们的许多同事在与惠普的经理、工程师或是生产线上的工人打过交道之后都会问这样一个问题：“难道这些家伙都是有血有肉的人吗？”后来他们见得多了，尽管他们竭力保持这个疑问，他们的疑心渐渐消失了。在对待这个问题上，我们自己竭力保持头脑清晰，而不迷信。但事实证明这几乎是不可能的。
沃尔—玛特公司
拥有2．6万名雇员的沃尔一玛特公司，目前是全美第四大零售商，在整个20世纪70年代，公司的销售额从4500百万美元上升到6亿美元，而分店也从18家发展到330家。萨姆·沃尔顿，或像在公司内部人们所称呼的名字——“萨姆”先生，就是成功背后的驱动力量。实际上很简单，沃尔顿做到了对员工保持关心。实际上，在他的坚持下，几乎所有的经理人员都佩戴着“我们关心我们的员工！”的徽章。
沃尔顿是在彭尼公司里学到了它的“用人哲学”的。同彭尼公司一样，他的员工都被称作“伙伴”，而不是雇员，而且，沃尔顿本人经常倾听来自员工的声音。他说：“关键一点就在于应该走进店里，去听听你的伙计们有什么要说的。所有人都应参与进来，这一点极其重要。我们的许多好主意正是来自于店员和仓库的搬运工。”沃尔顿的事迹已经成了传奇故事。《华尔街时报》这样描述说：“沃尔顿先生恐怕睡上几个星期也不能把觉补回来。他起床后便去一家夜间营业的面包房买上四打甜面圈。凌晨2：30，他带上这些甜面圈来到一个分销中心，和刚从搬运码头过来的工人们聊上一会儿。通过聊天，他发现在那儿还需另加两个淋浴间。”我们觉得令人吃惊的并非故事本身：也许任何一个做小买卖的人都能讲出自己一大堆这样的故事。真正让人觉得不可思议的是，这样一个最高企业管理者依旧向人们显示出他对自己的员工有着如此深厚的关心，毕竟这是一家资产20亿美元的企业。
基层工人非常重要，这一信念反映在沃尔—玛特公司所有的行动里。行政办公室实际上形同虚设，公司总部就好像一个大仓库。这是因为，沃尔—玛特公司的经理们把他们大部分时间都花在了视察沃尔—玛特公司在全美11个州的服务区域上了。那么他们到底在那儿干些什么呢？——“指挥新店开张时啦啦队的活动，侦察其竞争对手凯玛特连锁店的活动，或