化——所引起的矩阵型结构与今天的现实是一致的。另一方面，通常很短时间之后，它就会停止创新。在发挥基本职能方面，这种结构有特殊的困难（权力结构非常薄弱）。它还易于陷入无政府状况，很快就变得官僚化和毫无创意。而且矩阵型结构的长期方向通常很不明确。
临时型结构能够在不产生新的官僚主义痼疾的情况下处理多重压力。但是如果所有的部门都追求暂时性问题而忽视基础职能（如因为大家都玩抢位子游戏，结果传统职能在暂时性项目小组上的力量被削弱了），这种结构也易于陷入无政府状态。
教会式结构，亨利·明茨伯格如此称呼像麦当劳那样的组织结构。事实上它是通过无结构的手段来获得稳定性的。如果按照理论所讲述的那样，这种结构能够在价值体系内与大量的实验相匹配，那么公司就可以运行得很好。但是，就像所有以教条为基础的“结构”一样，它可能会变得非常狭隘和僵死——甚至比职能型组织还要严重。
考察我们的发现，我们现在可以想出所有这些形式的一个混合型替代物，它描述了“20世纪80年代结构”的可能属性，即这种结构必须满足上面所揭示的三种需要：围绕基础职能的效率需要，定期创新的需要，以及确保对主要威胁的最低灵敏度从而避免僵死的需要。因此我们可以把这个结论性的结构形式看作有“三大支柱”作为基础，每个支柱与三大基本需要相对应。保持稳定性支柱以满足围绕基本职能的效率需要，开拓新事业支柱满足定期创新的需要，打破旧习惯支柱以满足避免僵死的需要。
在下一页的示意图中，稳定性支柱的基础是，保持一种简单连贯的基本组织形式以及开发和保持广泛而又有弹性的持续价值。我们相信，简单的基本组织形式一般应是基于产品的分部，也就是说，现在以及将来，那种传统的简单的细分型组织结构很可能是最好的形式。这特别显示出我们对产品的明显偏爱以及对矩阵的厌恶。我们曾谈论过的每一件事情——围绕产品和服务的创业、对产品的追求、质量、重视通过员工来经营公司和提高生产力——导致了我们对产品或市场的偏爱。它更简单、更清晰、更直接、更确切、更真实。
稳定性支柱的第二个特性就是围绕着教会式结构的基础价值体系。在组织结构的主题之下讨论价值体系似乎很奇怪，但要记住，广义的结构就是沟通方式。例如，当我们想起IBM公司、惠普或达纳公司的稳定结构形式时，我们立刻就会感受到对稳定的价值体系的需要及其令人赞叹的地方。
开拓新事业支柱的核心即“小就是好”。而保持小的方式，就是持续不断地把新的或扩展出的业务设置为独立的分部。在这个过程中，小型化被看作是保持适应能力的必要特征。有时要牺牲一些效率，但就像我们曾多次看到的，效率优势通常都被过分夸大了。
开拓新事业支柱的其他特性包括监测系统和充分利用公司的人力资源。如果组织形式简单，不需要依赖庞大的集成系统，那么用更简单的系统和更少的员工来经营公司就足矣。（庞大、集中的员工只对大的协调性事务有帮助。）各个分部在从事自己的事务时实际上拥有它所需要的全部人力支持——如采购、交通、人事、财务。
第三根支柱——“打破旧习惯”支柱——尤其体现了公司定期重组的愿望，和为某一特定目标在“临时性”的基础上进行重组的愿望。所谓定期重组，我们是指：（1）当旧的分部逐渐变得庞大、官僚时，公司愿意定期分出业务成立新的分部；（2）为了充分利用专业管理才能或为了重新进行市场分割，公司愿意在分部之间转换产品或产品生产线（3M尤其擅长于此，当一个产品由一个分部转移到另一个分部时，很少发生地盘之争）；（3）公司愿意雇用优秀人才，而且为了解决几个核心的组织性问题或执行一个核心的组织计划而将他们临时组织起来成立项目小组；（4）公司一般愿意在需要时对部门进行正式或非正式的改组（但要保持基本的、核心的组织结构的完整性）。组织结构的那些问题。定期重组能够在不设立那些庞大的综合性委员会机构的情况下成功面对不断变换的压力，这些机构从理论上讲要处理来自各方面的所有可能的问题。分离业务、新设业务以及产品间与生产线间的交换，也可以在保持基本组织结构完整性的情况下成功面对这些压力。
从理论上说，这三根支柱不仅能解决造成矩阵型组织结构的那些问题，而且能解决矩阵型组织结构自己在处理那些问题时所产生的一些新问题。综合起来说，它们与许多优秀公司的管理体系是一致的。