完善和高度自治这样一种极端情况。正如我们所看到的，强生是一家由150家相互独立的分部组成的资产达50亿美元的公司，每家分部的平均规模超过3000万美元。每个分部都被称为“公司”，由一位“董事长”领导。这些公司又被分为8组，每组不超过20家公司，而且每组的公司在产品或地理位置上都有相似性。虽然从拥有自己的股票这个角度而言这些公司并不是真正独立的，但“董事会”相当活跃，而且尽量减少来自总公司的非自愿的（通常也是不必要的）干涉。《沃顿杂志》的一位评论员说：“（强生）核心员工很少，不像通用电气公司那样总有专家们不停地在各个附属公司之间奔走。”
对于作为40％的销售额和利润源泉的消费品业务，强生的组织结构是直线型的：一共有超过55个的消费产品分部，每个分部都独立负责自己产品的营销、分配和研究。这与传统理论不符，传统理论认为，要想获得消费品市场的统治权就必须从事大规模的活动。分部的数量可以减少，每个分部的规模可以扩大。但在讨论强生和其他公司成功的细分之间奇怪的相似性时，总经理詹姆斯·伯克说，我们这样做是为了不同的理由。他说：
我们在定期研究合并经济学。假设我们合并消费品行业的分配网络，账面上可能会节省一些成本。但我们对自己说，只有这种节省非常巨大的时候我们才会这样做，因为我们相信，如果一家公司的经理能够管理好其业务的各个方面，那么这家公司将会经营得很好。我们认为，你假论从规模经济中可以得到的许多效率实际上根本不成立，它们难以捉摸。而一旦你组成一个庞然大物，那么在经营过程中，你就会发现许多原来根本就不知道其存在的无效率性。即使管理层发现了它们，也不会勇敢地去铲除它们，因为管理层无法控制它们。
由这类思想形成的组织精简同我们研究中振奋人心的其他例子非常类似。以产品细分为基础的组织结构之所以能起作用，有赖于以下这些支持：
（1）分部的高度完整性。所有的主要职能部门，包括产品开发、财务和人事在每个分部中都有。
（2）持续分离出新的分部，并对此进行奖励。强生的150个分部是由10年前的80个分部发展而来的。（这一点令我们迷惑，因为许多公司的做法刚好相反，它们奖励那些创造了层层管理的庞大帝国的建设者。）
（3）有一套完整的标准来描述一种新产品或生产线在何时能够自动成为一个独立的分部，如3M的标准为大约2000万美元。
（4）在分部之间进行有规律的人员甚至产品或生产线的转换，而这样做不会引起在大多数公司都会发生的摩擦。
有趣的是，简单的组织形式并不仅仅局限于专门购买分散的小业务或自己在内部设置这些小业务的公司，如强生、惠普、埃默森公司、Digital公司、达纳公司和3M，虽然在这些公司中分部的精简非常明显。如果不考虑行业和明显的规模需要，那么事实上所有我们调查过的公司都高度重视下放权力，以让广大员工的自治权得以维持和最大化。如果没有一个相当简单的基础组织形式，这是不可能发生的。在一个正式的矩阵结构下这当然是不可能完成的。
实际上，基础结构安排上的简化以一种有趣的方式促进了公司的灵活性。好像因为基本形式都很清楚，故而围绕基础结构的灵活应变也就很容易了。正如我们所看到的，公司能更好地利用工作小组、项目中心以及其他一些特殊的设置来达到目的，而且似乎优秀公司总是在不停地重组。事实也是如此，但大多数重组是为了获得一些优势而进行的。基本组织形式很少发生大的变化。波音公司是一个有趣的例子。项目结构——可能会有一些变化——经常被看作是矩阵结构的先驱或典范。但事实上，波音公司的每一个项目经理都拥有高度的自治权。波音公司引以为荣的是，它能够从技术结构的底层调出人马，然后让这些员工负责主要项目，经常会有一些薪水更高的高级员工向他们汇报情况。
在我们看来，优秀公司简单的结构形式只有一种关键的伴生物：倾斜的标杆，尤其是在公司一级。正如我们前面已经谈论的，这两种属性深深地交织在一起，而且是自我实现的。具有简单的组织形式，只需要更少的员工就可以完成工作。