量和盈利能力上来加强基础业务。
福斯特曾说：“我们公司新的发展方向中最令人兴奋和最具生产力的一点就是，我们将重点越来越多地放在开发新产品上，而不是放在传统产品上，因为传统产品的市场增长受到了人口增长的限制。”
“这些都是毫无意义的兼并。”一位广告经理说：“除了肯德尔（一家医疗用品公司）和里维纳（一家大米生产商），其他的公司都是失败的。”而且在福斯特的任期内商露洁推出新产品的努力基本上就失败了。公司经常将刚购买的企业再卖出去，因而它更像单纯的分配者而不像是在开发自己的产品。“宝洁是永不可能犯这些错误的，”高露洁的一位前任顾问说，“在这个市场上，你要学会生产简单的功能性产品，而高露洁则在追求添加新东西。”
这种故事已经越来越令人熟悉了，除非发生逆转，出现好的结局。公司觉得自己处在一个缺乏活力的行业中，决定进行扩展。它并不知道它购买的是什么，经常购买那些正处于或已过了顶峰的公司。而且，它根本不了解这些公司（如一些毫无意义的兼并）。最后，最具破坏性的是，由于一部分精力和注意力被转移到对新公司的管理上，从而削弱了自己已动摇了的中心业务的生命力。就像在高露洁，新产品（新开发的产品或对旧产品的更新）不得不被转让或取缔。下坡路就在脚下。
但是现在成功的反兼并案例已经比较普遍了。在1980年年底的某一天，《纽约时报》刊登了关于利顿、Textron和GAF进行精简的故事。今天我们经常可以看到这样的新闻。例如，1981年《商业周刊》的一篇文章指出，自1979年以来国际电话电报公司已放弃了33家公司；1981年《财富》的一篇文章评论说，在过去的5年之中联合食品公司已出售了50家公司；《纽约时报》的一篇文章讨论了正处于反兼并热潮之中的英国通用电器公司公司（它引用了其总裁的一段话：“可以说发动机与配电装置有联系，配电装置与变压器有联系，变压器与控制齿轮有联系，控制齿轮与灯有联系。但是灯与发动机并没有直接的联系。”）；在1981年，《福布斯》指出，自1972年以来，蒙桑拓的首席执行官约翰·汉利“为返回本行”已放弃了超过8亿美元的销售额；它还观察到，利顿正在开展出售活动以便使公司能够重新回到技术的主题上去。