管理从而能容忍早期无关痛痒的磨合。这其实相当于购买了几份雇用合同。因此，小型兼并卓有成效，或者通过大量小规模的兼并甚至可以用这些小公司来尝试一些新的战略计划。
简而言之，这就是优秀公司的故事。它们也进行兼并，但它们是以一种试探性的方式进行兼并和多元化。它们购买一家小企业或开始一项新业务，采用可控制的步骤进行，清楚地限制着风险，而一旦不成功它们又可以随时退出。
因此，我们推断可以发现——也确实可以发现——优秀公司进行中等规模兼并时大量失败的例子。甚至是一些大规模的例子！它们说明即使是在优秀公司，当兼并规模超出一定限度时也往往会出问题。
事实上，优秀公司在进行大的业务扩展时有着特殊的困难。引导它们成为经营卓越者的公司文化合理地把重点放在较窄的业务范围上。再也没有比3M在中等规模的兼并（高达1亿美元左右）上做得更好的公司了，但显然还有一些3M也处理不好的事情。
这里有几个优秀公司进行错误的多元化改组的例子：
3M：在一般消费品行业中3M没有能够开发出它的技术潜力。分析家们认为，3M的分散性（以及它个性化的工业产品销售体系）限制了其在消费品上的促销努力，故而只有少量产品才能显示出促销的效果。因此虽然3M取得了某些成功，但总地看来其消费品业务并不像其他业务那样能够盈利。在另一个极端，后来在进入“未来办公室”行业时3M也遇到了一些困难。问题与消费品行业非常相似。更复杂的未来办公室产品是“系统化产品”。同样，3M各部门高度自治，这与复杂的系统化产品的生产与销售所要求的部门间的密切联系不一致。
惠普公司：早期我们曾注意到惠普在推销它的手持计算器时遇到了困难。惠普的故事与3M的故事非常相近。在电子设备行业，惠普知道该如何向专业顾客提供服务。价值9．95美元的计算器的消费者也在惠普的服务对象行列之中。惠普还在电子表业务上遇到了灾难。这个错误是很容易理解的。惠普相信表中的电子零件是如此地昂贵，故而普通消费者都会很看重它。但他们错了，得州仪器公司价值8．95美元的手表将他们逐出了这个行业。（一个接一个的公司在进入大众电子产品行业时都遇到了困难。芯片的大供应商国家半导体公司在进入手表行业时也遇到了失败，费尔柴尔德半导体公司也是如此。）
得州仪器：较早之前我们就发现，得州仪器公司没有想到闹钟计算器应该能够发挥舒伯特的作用——而这一点并没有阻碍那些消费者意识极强的日本电子工程师。因此，得州仪器公司在消费性电子产品业务方面一般都会有麻烦。保存下来的消费性电子产品业务中有一部分是有利可图的。但是，人们怀疑它们之所以有利可图，是因为这一技术现在还不太普及，故而它能保持一些相对优势。当那些固态音频电路像驱动手表和手持计算器的芯片一样变得很普通时，得州仪器公司在面对日本产品的挑战时很有可能又会失败了。
宝洁公司：一位评论家注意到，宝洁在处理消费品业务的流行趋势变化时存在问题。宝洁一直是高质量的象征。除非它意识到自己有明显的优势，否则宝洁是不会推出新产品或对旧产品进行更新的。因此，一位长期观察家指出，宝洁在向牙膏产品中加入绿色条纹这件事上遇到了困难，而这样的牙膏近年来销量很好。另外，虽然一直都比较失败，宝洁已经花费了几亿美元来推销它的Pringles薯片。这个故事又一次反映了公司对质量而不是对花样的一贯追求。它的一位竞争对手说，Pringles反映了宝洁的典型理想：一排整齐的薯片放在一个漂亮整洁的盒子里。它满足了宝洁的质量要求，虽然从消费者口味的角度来讲它是毫无意义的。
西尔斯公司：这些年来西尔斯公司的繁荣是因为它坚持“在合理的价格下追求质量”。它意识到有必要提高档次——但惨遭失败。商业作家戈登·韦尔推断：“想像一下，麦当劳准备加一块上好的牛肉来提高它巨无霸的价格，同时不再供应普通汉堡。这就是西尔斯公司的发展战略，一句话，它想同时完成两件事。”
我们认为，这些例子让人不得不怀疑20世纪60年代人们狂热追求大范围联合企业的可行性。现在，我们认为我们发现了一场反潮流的可能苗头。例如，在1987年底《华尔街时报》头版刊登了一篇文章：“高露洁正努力工作使自己变成10年前那样的公司：它舍弃了许多下属公司而转移力量来加强它的传统产品。”
首席执行官克兰的前任福斯特曾努力想通过一些运动、食品和服装公司的加入让高露洁走出行业巨人宝洁的阴影，但没有取得成功。在那次购买狂潮中，高露洁实际上是买了一大堆麻烦。它通过减少其传统业务的利润来换取那些已过了最高盈利能力的业务……克兰进行了一次大幅度的精减活动。他舍弃了福斯特价值9．35亿美元下属公司中的大部分——账面成本至少有9650万美元……他还重组了管理结构，修订了广告预算，通过将重点放在产