们记账。这种合理化对于正处于创业阶段的企业而言太超前了。原来的创业者纷纷离去，结果剩下的只是在变化迅速的市场中反应迟钝的一副空框架。
然而，甚至不是很远的改行也显示出吸收异类的困难。例如，通用电气公司在进入飞机发动机行业时取得了巨大的成功，而西屋电器公司则遭到了惨败。西屋电器公司的失败在于他们认为“涡轮机就是涡轮机”。他们努力在原来的动力公司内部发展飞机发动机行业。而事实表明，飞机发动机的耐力以及有关的性能与电力发动机所采用的涡轮有很大的不同。通用电气公司的瑙曼和帕克就认识到了这一点。他们在电力发动机的业务网络之外发展新兴的飞机发动机业务，在不同的地点建厂，如马萨诸塞。他们到处奔走，雇用那些懂得飞机涡轮设计和生产上诸多限制的专家和工程师。结果他们的成功远大于通用电气公司最狂热的梦想，而西屋电器公司则失败了。
类似通用电气公司和西屋电机公司这样的故事今天在电机化向电子化的转型过程中也可以看到。很明显，电器行业的生产与电子行业只有少许相似之处。因此我们发现，1965年处于领先地位的真空管生产厂商（前10名）在10年后，即在1975年，没有一家成为了领先的半导体生产厂商。没能完成智力飞跃而跌落下来的巨人中包括早期的管理典范，如通用电气公司、美国无线电公司和西尔瓦尼亚公司。这三家电器明星中的两家，通用电气公司和美国无线电公司，在试图进入计算机行业时也遭遇了同样的灾难。理论上讲这些行业之间只有几步之遥，毕竟，电子就是电子。但在实践中，对一家大公司而言，几步之遥代表着一个巨大的飞跃。