这位副总裁接着说：“在开发的初期阶段，我们不会把时间、精力无谓地浪费在计划一切都还是未知数的事情上。我们当然要有计划，例如精密周详的销售实施计划，但一定要在发展到相当程度后，才做这些详细的计划。在一开始，还没根据顾客的需求进行简单的实验之前，我们为什么要把时间浪费在两百多页的计划书上？”
3M另一位主管表示：“经验告诉我们，在新产品尚未进入市场前，我们实在无法精确预估新产品将会有多少销售增长。因此，我们现在都是在产品上市以后，才进行销售预测。”
就某方面来看，组织结构对3M并不重要。罗勃斯观察说：“若是单从理论上来看，3M的组织结构似乎并没有什么独特之处。”一位3M主管甚至用更强烈的措辞说：“组织结构形式与我们根本没有关系。”
话虽如此，3M的组织结构多少仍有几个重要特征。第一，3M始终维持分权自主的组织结构。10年前，3M就已有25个部门，发展到目前已有40个部门，而且仍将继续成立新部门。在3M，与其集中追求一个部门的业务成长，还不如采取分散的方式，这一向是3M通向成功必经之路。
除此之外，在3M，若是某部门产品开发小组的工作人员提出一项新构想，正常途径是先向直属上司申请发展基金，如果遭到上司的拒绝，那么3M就可以施展它的魔力了。这位工作人员可以转向另一部门申请；若是再度遭到拒绝，还可再转向其他部门申请。他也许属于开发黏胶产品小组，但他可以随心所欲地到其他各个产品部门推销他的新构想。即使他仍旧四处碰壁几乎到了穷途末路的地步时，3M还有一个最高机构“创新事业发展部门”，供他提出最后的申请。通常，真正非常高深特殊的研究提案都在此获得最后的决定。
为什么这样的方式能在3M做得如此成功呢？很简单，3M利用各种诱因，鼓励主事者这样做。任何一个创新小组的筹划者，只要他能争取到外来的基金来支援小组的研究发展，他就会因此而获得相应的奖励。这项规定也同样适用于各部门主管之间。此外，在3M还有许多直接的奖励制度鼓励你寻找机会推销你的构想，或是尽量找机会发掘新构想。
为了配合这套制度的发展，3M对人事的调动也非常富有弹性。例如甲小组的工作人员的构想，一旦被乙小组的一位部门经理采纳，那么这位工作人员便可随着他的构想一起转移到乙小组工作。
此外，还有其他相关的规则。例如3M硬性规定，每一部门最近五年新产品的销售额至少要占该部门总营业额的25％。通常这样的营业目标在其他公司都是以整个企业为标准，或是以各个关系企业为基准；但事实上，这种目标在中下阶层各部门就可以达到的。因此，3M始终要求各个部门必须达到这个目标，这使得40个部门主管不得不竞相努力开发研究新产品。
但是最重要的一个观念，也是戴明一再强调的观念，就是3M的成功绝不只是建立在一两个因素上。当然，无可否认的是，创新斗士、斗士主管，以及创新小组是整个创新过程的重心。然而，他们之所以能成功，主要还有下述原因：有众多的英雄从旁支援、价值系统的支持、有容忍失败的气度、采取渗透特殊市场的策略、密切的顾客关系、由小而大的开发研究方式、频繁而不拘形式的沟通、设备齐全的实验场所、富有弹性的人事组织、没有过多的纸上作业与繁文缛节、激烈的内部竞争……多年来，由于这些因素的共同作用，才使得3M这种创新产品的策略有了今日突出的表现。